Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
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GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA
CREDICORP-ELECTRODOMÉSTICOS
COMPETENCY BASED HUMAN TALENT MANAGEMENT MODEL FOR THE
COMPANY CREDICORP-ELECTRODOMESTICOS
Autores: ¹Franklin Alcivar Ortiz Vicente, ²Talía Del Rocío Quizhpe Salazar y ³Janeth Soledad
Gutiérrez Ordóñez.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-3699-9249
²ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-7019-3405
3
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-2502-268X
¹E-mail de contacto: franklin.ortiz@unl.edu.ec
²E-mail de contacto: talia.quizhpe@unl.edu.ec
³E-mail de contacto: janeth.gutierrez@unl.edu.ec
Afiliación:¹*²*³*Universidad Nacional de Loja, UNL, (Ecuador).
Artículo recibido: 24 de Octubre del 2026.
Artículo revisado: 26 de Octubre del 2026.
Artículo aprobado: 26 de Octubre del 2026.
¹Licenciado en Administración de Empresas, graduado de la Universidad Nacional de Loja, UNL, (Ecuador).
²Ingeniera Comercial, graduada de la Universidad Nacional de Loja, UNL, (Ecuador). Magíster en Administración de Empresas, graduada
de la Universidad Nacional de Loja, UNL, (Ecuador).
³Ingeniera en Banca y Finanzas, graduada de la Universidad Nacional de Loja, UNL, (Ecuador). Magíster en Dirección y Organización
del Talento Humano, graduado de la Universidad Politecnica de Cataluña, (España).
Resumen
La gestión de talento humano constituye un
factor estratégico para el fortalecimiento de la
productividad y competitividad organizacional.
Sin embargo, varias empresas desarrollan sus
procesos de gestión del capital humano de
manera empírica, generando limitaciones en el
desempeño laboral y la eficiencia operativa. En
este contexto, la presente investigación tuvo
como objetivo diseñar un modelo de gestión de
talento humano por competencias para la
empresa CREDICORP-
ELECTRODOMÉSTICOS, ubicada en la
ciudad de Loja, con el propósito de contribuir al
fortalecimiento de sus procesos
organizacionales y operativos. La investigación
se desarrolló bajo un enfoque mixto, con un
diseño no experimental de tipo descriptivo y
corte transversal. La población estuvo
conformada por 16 colaboradores de los niveles
operativo y administrativo a quienes se les
aplicó una encuesta, complementada con la
entrevista semiestructurada dirigida a la
gerencia. Los resultados evidenciaron
deficiencias en los subsistemas de gestión de
talento humano, particularmente en los
procesos de admisión, desarrollo,
compensación y aplicación de personas, cuyos
niveles de aplicación oscilaron entre el 50,71%
y el 59,44%, reflejando la existencia de brechas
significativas en la gestión organizacional. Así
mismo se identificó la ausencia de perfiles de
cargo estructurados, limitaciones en los
procesos de reclutamiento y selección,
insuficiencias en capacitación y evaluación del
desempeño, y una escasa orientación a la
gestión por competencias. Se concluye que la
implementación de un modelo de gestión de
talento humano por competencias permitirá
fortalecer las capacidades del personal,
optimizar los procesos organizacionales,
mejorar el desempeño laboral y contribuir al
incremento de la eficiencia operativa de la
empresa.
Palabras clave: Gestión de talento humano,
Competencias laborales, Desempeño laboral,
Eficiencia operativa, Gestión por
competencias.
Abstract
Human talent management is a strategic factor
for strengthening productivity and
organizational competitiveness. However,
several companies develop their human capital
management processes empirically, creating
limitations in job performance and operational
efficiency. In this context, the objective of this
research was to design a competency-based
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human talent management model for the
company CREDICORP-
ELECTRODOMÉSTICOS, located in the city
of Loja, with the purpose of contributing to the
strengthening of its organizational and
operational processes. The research was
conducted using a mixed approach, with a non-
experimental, descriptive, cross-sectional
design. The population consisted of 16
employees from the operational and
administrative levels who were surveyed,
complemented by a semi-structured interview
with management. The results showed
deficiencies in the human talent management
subsystems, particularly in the processes of
hiring, development, compensation, and
application of personnel, whose application
levels ranged between 50.71% and 59.44%,
reflecting the existence of significant gaps in
organizational management. Likewise, the
absence of structured job profiles, limitations in
the recruitment and selection processes,
insufficiencies in training and performance
evaluation, and a lack of orientation toward
competency-based management were
identified. It is concluded that the
implementation of a competency-based human
talent management model will strengthen the
capabilities of the staff, optimize organizational
processes, improve job performance, and
contribute to increasing the operational
efficiency of the company.
Keywords: Human talent management, Job
competencies, Job performance, Operational
efficiency, Competency-based management.
Sumário
A gestão de talentos humanos constitui um fator
estratégico para o fortalecimento da
produtividade e da competitividade
organizacional. No entanto, várias empresas
desenvolvem seus processos de gestão do
capital humano de maneira empírica, gerando
limitações no desempenho profissional e na
eficiência operacional. Nesse contexto, a
presente pesquisa teve como objetivo elaborar
um modelo de gestão de talentos humanos por
competências para a empresa CREDICORP-
ELECTRODOMÉSTICOS, localizada na
cidade de Loja, com o propósito de contribuir
para o fortalecimento de seus processos
organizacionais e operacionais. A pesquisa foi
desenvolvida sob uma abordagem mista, com
um delineamento não experimental, de caráter
descritivo e corte transversal. A população foi
composta por 16 colaboradores dos níveis
operacional e administrativo, aos quais foi
aplicado um questionário, complementado por
uma entrevista semiestruturada realizada com a
gerência. Os resultados evidenciaram
deficiências nos subsistemas de gestão de
talentos humanos, particularmente nos
processos de admissão, desenvolvimento,
remuneração e alocação de pessoal, cujos níveis
de implementação variaram entre 50,71% e
59,44%, refletindo a existência de lacunas
significativas na gestão organizacional. Além
disso, identificou-se a ausência de perfis de
cargo estruturados, limitações nos processos de
recrutamento e seleção, deficiências em
capacitação e avaliação de desempenho, bem
como uma escassa orientação para a gestão por
competências. Conclui-se que a implementação
de um modelo de gestão de talentos humanos
por competências permitirá fortalecer as
capacidades da equipe, otimizar os processos
organizacionais, melhorar o desempenho
profissional e contribuir para o aumento da
eficiência operacional da empresa.
Palavras-chave: Gestão de talentos
humanos, Competências profissionais,
Desempenho profissional, Eficiência
operacional, Gestão por competências.
Introducción
Las organizaciones modernas de desenvuelve
en entornos caracterizados por la globalización,
la transformación digital, los avances
tecnológicos y una creciente competitividad,
factores que han modificado significativamente
la manera en que las empresas gestionan sus
recursos y desarrollan sus estrategias
organizacionales. En este contexto el talento
humano se ha consolidado como uno de los
activos más valiosos para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles, debido a que el
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conocimiento, las habilidades, las capacidades
y las competencias de los colaboradores
influyen directamente en el desempeño
organizacional, la productividad y la capacidad
de adaptación al cambio. Diversos estudios
sostienen que las organizaciones que gestionan
estratégicamente su talento humano presentan
mayores niveles de eficiencia, innovación y
sostenibilidad, lo que les permite responder de
manera efectiva a las exigencias de un entorno
empresarial dinámico y complejo (Indiyati et
al., 2021; David, 2023).
La gestión del talento humano ha evolucionado
desde enfoque tradicionales centrados en
actividades administrativas hacia perspectiva
estratégica orientada al desarrollo integral de las
personas y al fortalecimiento de las capacidades
organizacionales. Chiavenato (2020) señala que
la gestión de talento humano comprende un
conjunto de políticas y de prácticas destinadas a
atraer, desarrollar, motivar y retener
colaboradores capaces de contribuir al
cumplimiento de los objetivos institucionales.
De manera complementaria, Dessler (2020)
sostiene que una adecuada gestión del personal
favorece a la eficiencia organizacional mediante
procesos estructurados de reclutamiento,
selección, capacitación, evaluación del
desempeño y compensación.
Asimismo, Ulrich (1997) destaca que el talento
humano constituye un socio estratégico para las
organizaciones, al desempeñar un papel
fundamental en la generación de valor y la
obtención de resultados sostenibles. En este
escenario, la gestión por competencias ha
adquirido una relevancia creciente como
modelo orientado a alinear las capacidades
individuales con las necesidades estratégicas de
la organización. Según Alles (2015), este
enfoque permite identificar, desarrollar y
evaluar las competencias requeridas para que
los colaboradores desempeñen sus funciones
con altos niveles de efectividad. Las
competencias comprenden conocimientos,
habilidades, actitudes y comportamientos
observables que influyen en el desempeño
laboral y contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. Desde esta perspectiva, la
gestión por competencias se convierte en un
elemento integrador de los procesos de talento
humano, al proporcionar criterios objetivos para
la selección, capacitación, evaluación y
desarrollo del personal.
La literatura científica evidencia una relación
directa entre la gestión del talento humano y el
desempeño organizacional. Mogoale et al.
(2021) sostienen que las competencias laborales
constituyen un factor determinante para el
crecimiento organizacional, debido a que
fortalecen la capacidad de los colaboradores
para responder a los desafíos del entorno y
mejorar los resultados institucionales. De igual
manera, Saltos et al. (2025) destacan que una
gestión eficiente del talento humano contribuye
significativamente al incremento de la
productividad y al fortalecimiento de la
competitividad empresarial. Por su parte, Aldaz
et al. (2022) identifican que factores como el
liderazgo, el clima organizacional y la
capacitación continua ejercen una influencia
positiva sobre el desempeño laboral y la
consecución de metas organizacionales.
Los antecedentes empíricos desarrollados en
distintos contextos organizacionales respaldan
la importancia de implementar modelos de
gestión por competencias. Lora et al. (2020)
concluyen que la gestión por competencias
favorece al desarrollo de capacidades
individuales y colectivas, mejorando el
desempeño laboral y la eficiencia
organizacional. Asimismo, Vera et al. (2021)
determinaron que la implementación de
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estrategias orientadas al fortalecimiento de
competencias genera mejoras significativas en
la productividad y la calidad de los procesos
internos. De manera similar, Melo (2024), en
un estudio realizado en una empresa del sector
productivo, evidencio que la gestión basada en
competencias permite reconocer la capacidades
y potencialidades de los colaboradores,
fortaleciendo los procesos de capacitación,
desarrollo y evaluación del desempeño.
En el ámbito latinoamericano, diversos autores
han señalado que muchas organizaciones
continúan desarrollando prácticas tradicionales
de administración de personal, limitando el
aprovechamiento del potencial humano y
afectando la competitividad empresarial. En ese
sentido, Moreira y Paucar (2021) sostienen que
la ausencia de herramientas técnicas para la
gestión de talento humano dificulta la
alineación entre las capacidades de los
colaboradores y los objetivos estratégicos de la
organización. Los autores concluyen que la
implementación de modelos de gestión por
competencias favorece al fortalecimiento del
desempeño laboral, la productividad y la
eficiencia operativa, convirtiéndose en una
alternativa eficaz para enfrentar los desafíos
organizacionales actuales.
A pesar de los avances conceptuales y de la
evidencia empírica existente, numerosas
organizaciones especialmente pequeñas y
medianas empresas, continúan presentando
debilidades en la gestión de sus recursos
humanos. Guerrero y Peña (2020) señalan que
la falta de procesos estructurados de
reclutamiento, selección, capacitación y
evaluación de desempeño limita el desarrollo
organizacional y dificulta la consolidación de
ventajas competitivas. Asimismo, Maricahua
(2025) destaca que la ausencia de estrategias
orientadas al desarrollo de competencias
restringe la capacidad de adaptación de las
organizaciones frente a los cambios del entorno
y las nuevas exigencias del mercado. La
empresa CREDICORP-
ELECTRODOMÉSTICOS, ubicada en la
ciudad de Loja, desarrolla actividades
relacionadas con la comercialización y
financiamiento de electrodomésticos y
productos varios para el hogar.
Sin embargo, el diagnóstico evidenció
debilidades en los diferentes subsistemas de
gestión del talento humano, reflejadas en la
inexistencia de perfiles de cargo formalmente
establecidos, limitaciones en los procesos de
reclutamiento y selección, insuficiencias en
capacitación, ausencia de mecanismos
estructurados de evaluación del desempeño y
una escasa aplicación del enfoque por
competencias. Estas condiciones generan
brechas entre las capacidades requeridas y las
existentes, afectando al desempeño laboral y la
eficiencia operativa.
Aunque se reconoce ampliamente los beneficios
de la gestión del talento humano por
competencias, persiste la necesidad de
desarrollar propuestas adaptadas a contextos
organizacionales específicos, particularmente
en empresas donde los procesos de gestión de
personas aún se desarrollan de manera empírica.
En este sentido, la presente investigación busca
contribuir con conocimiento aplicado mediante
el diseño de un modelo de gestión de talento
humano por competencias para la empresa
CREDICORP-ELECTRODMESTICOS.
Esto, orientado a fortalecer las capacidades de
los colaboradores y optimizar los procesos
organizacionales. Por lo expuesto, el objetivo
de esta investigación fue diseñar un modelo de
gestión de talento humano por competencias
para la empresa CREDICORP-
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ELECTRODMESTICOS, ubicada en la ciudad
de Loja. Para alcanzar este propósito se
desarrolló una investigación con enfoque mixto,
de tipo descriptivo y diseño no experimental de
corte transversal, utilizando encuestas,
entrevistas y observación directa como técnicas
de recolección de información. Los resultados
obtenidos permitieron identificar las principales
brechas en los subsistemas de gestión del
talento humano y fundamentar una propuesta
orientada al fortalecimiento de las competencias
laborales, a la mejora del desempeño del
personal y a la optimización de la eficiencia
operativa en la organización.
Materiales y Métodos
La investigación se desarrolló bajo un enfoque
mixto, de tipo descriptivo, con diseño no
experimental y de corte transversal, dado que
las variables se midieron en su estado natural y
en un único momento del tiempo. El
componente cuantitativo permitió medir el nivel
de cumplimiento de los subsistemas de gestión
de talento humano y de las variables de
eficiencia operativa y coordinación
organizacional, mientras que el componente
cualitativo profundizó en las causas de las
brechas identificadas. La población estuvo
conformada por 16 colaboradores de los niveles
administrativo y operativo de la empresa
CREDICORP-ELECTRODOMÉSTICOS, por
lo que se trabajó mediante un censo
poblacional, sin aplicar técnicas de muestreo.
Para la recolección de información cuantitativa
se aplicó un cuestionario estructurado de escala
de Likert de cinco puntos, organizado en tres
dimensiones gestión de talento humano
(admisión, aplicación, compensación,
desarrollo, mantenimiento, monitoreo y
desvinculación), eficiencia operativa (seis
indicadores) y coordinación organizacional (5
indicadores). La información cualitativa se
obtuvo mediante la entrevista semiestructurada
dirigida a gerencia. Orientadas a caracterizar las
prácticas vigentes de gestión de personal. Los
datos cuantitativos fueron procesados mediante
estadística descriptiva (frecuencias, porcentajes
y promedios). El nivel de cumplimiento de cada
variable se calculó como la razón entre el
puntaje promedio obtenido y el puntaje máximo
de la escala, expresado en porcentaje, la brecha
se determinó como la diferencia entre el nivel
óptimo (100%) y el nivel actual.
Adicionalmente, se realizó un análisis cruzado
exploratorio entre las dimensiones de estudio y
los niveles ocupacionales. La información
cualitativa fue interpretada mediante análisis de
contenido, lo que permitió triangular los
hallazgos, identificar las brechas principales en
la gestión de talento humano y fundamentar el
diseño del modelo de gestión por competencias.
La investigación se desarrolló bajo los
principios éticos de la investigación científica:
los participantes fueron informados del
propósito del estudio y otorgaron
consentimiento informado; se garantizó el
anonimato y la confidencialidad de las
respuestas, y los datos de emplearon
exclusivamente con fines académicos, en
concordancia con la declaración de Helsinki y
las normativas institucionales correspondientes.
Resultados y Discusión
Los resultados se presentan en tres apartados:
(a) diagnóstico de los subsistemas de gestión de
talento humano, (b) análisis de las variables de
eficiencia operativa y coordinación
organizacional, y (c) análisis cruzado de las
dimensiones y propuesta del modelo de gestión
de talento humano por competencias. La tabla 1
muestra el nivel de cumplimiento y las brechas
identificadas en los siete subsistemas de gestión
de talento humano. Como se observa en la Tabla
1, todos los subniveles presentan niveles de
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cumplimiento inferiores al 60%, con brechas
que oscilan entre el 40,56% y el 49,29%. El
subsistema más crítico es el de desarrollo de
personas, 50,71%, seguido por compensación,
52,40%, admisión, 53,27% y aplicación de
personas, 54,04%, lo que evidencia que los
procesos principales de incorporación,
formación y retribución de personas se ejecutan
de manera empírica. Los subsistemas de
mantenimiento 58,75%, monitoreo 56,82% y
desvinculación laboral 59,44%, presentan
brechas menores, aunque igualmente relevantes
desde una perspectiva de mejora continua.
Tabla 1. Brechas de los subsistemas de gestión
de talento humano de los trabajadores.
Subsistema
Nivel
actual
Nivel
Optimo
Brecha
Admisión de
personas
53,27%
100%
46,73%
Aplicación de
personas
54,04%
100%
45,96%
Compensación de
personas
52,40%
100%
47,60%
Desarrollo de
personas
50,71%
100%
49,29%
Mantenimiento de
personas
58,75%
100%
41,25%
Monitoreo de
personas
56,82%
100%
43,18%
Desvinculación
laboral
59,44%
100%
40,56%
Fuente: Elaboración propia.
Estos hallazgos son consistentes con lo
señalado por Guerrero y Peña (2020), quienes
advierten que la falta de procesos estructurados
de reclutamiento, selección, capacitación y
evaluación del desempeño limita el desarrollo
organizacional, y con Moreira y Paucar (2021),
quienes identifican que la ausencia de
herramientas técnicas de gestión dificulta la
alineación entre las capacidades de los
colaboradores y los objetivos estratégicos. La
información obtenida en la entrevista
semiestructurada a gerencia corroboró el
diagnóstico cuantitativo, al confirmar la
inexistencia de perfiles de cargo formalmente
establecidos, limitaciones en los procesos de
reclutamiento y selección, insuficiencias en
capacitación y la ausencia de mecanismos
estructurados de evaluación de desempeño. La
Tabla 2 presenta los resultados
correspondientes a la eficiencia operativa.
Tabla 2. Nivel de cumplimiento y brechas de las
variables de eficiencia operativa.
Variable
Nivel
actual
Brecha
Retraso de
actividades
56,25%
43,75%
Planificación
55,00%
45,00%
Optimización de
recursos
51,25%
48,75%
Evitar tiempos
muertos
52,50%
47,50%
Cumplimiento de
cronogramas
51,25%
48,75%
Flujo de trabajo ágil
55,00%
45,00%
Fuente: Elaboración propia.
La dimensión de eficiencia operativa registra un
nivel de cumplimiento del 53,54%. Las
variables más afectadas son la de optimización
de recursos y el cumplimiento de cronogramas
51,25% cada una, seguidas por la prevención de
tiempos muertos 52,50%, lo que sugiere que las
debilidades de la gestión de talento humano
repercuten directamente en la capacidad
operativa de la empresa este resultado coincide
con Indiyati et al. (2021), quienes demuestran
que las competencias del personal influyen de
manera significativa en el desempeño, y con
Mogoale et al. (2021), quienes identifican las
competencias laborales como factores
determinantes del crecimiento organizacional.
La Tabla 3 muestra los resultados de la
dimensión coordinación organizacional. La
coordinación organizacional constituye la
dimensión con mejor desempeño relativo
57,50% en promedio, la comunicación efectiva
alcanza el nivel más alto 60,00%, mientras que
la responsabilidad presenta el nivel más bajo
52,50%. No obstante, las brechas superiores al
40% en todas las variables indican que la
cooperación y claridad de funciones se
sostienen más en la voluntad de los
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colaboradores que en procesos formalizados,
hallazgo coherente con Aldaz et al. (2022),
quienes destacan la influencia del liderazgo, el
clima organizacional y la capacitación continua
sobre el desempeño laboral. Con el propósito de
integrar el diagnóstico, la Tabla 4 el análisis
cruzado global de las tres dimensiones de
estudio.
Tabla 3. Nivel de cumplimiento y brecha de la
variable coordinación organizacional.
Variable
Nivel
actual
Nivel
óptimo
Brecha
Comunicación
efectiva
60,00%
100%
40,00%
Responsabilidad
52,50%
100%
47,50%
Cooperación
58,75%
100%
41,25%
Tareas oportunas
57,50%
100%
42,50%
Claridad en las
funciones
58,75%
100%
41,25%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4. Análisis cruzado global.
Variable
Nivel actual
promedio
Nivel
óptimo
Brecha
global
Gestión de talento
humano
55,06%
100%
44,94%
Eficiencia operativa
53,54%
100%
46,46%
Coordinación
organizacional
57,50%
100%
42,50%
Fuente: Elaboración propia.
El análisis cruzado evidencia un patrón
convergente de carácter descriptivo: las tres
dimensiones presentan niveles de cumplimiento
cercanos al 55% con brechas que oscilan entre
el 42,50% y el 46,46%, siendo la eficiencia
operativa la más comprometida, seguida de la
gestión de talento humano y la coordinación
organizacional. Esta convergencia es coherente
con lo planteado por Saltos et al. (2025)
respecto a la incidencia de la gestión de talento
humano en la productividad empresarial. La
Tabla 5 prioriza los subsistemas de gestión de
talento humano según la magnitud de la brecha,
como insumo para la intervención. A partir del
diagnóstico, se diseñó un modelo de gestión de
talento humano por competencias (Figura 1),
estructurado en cinco fases. La primera fase
corresponde a la definición del marco de
competencias, que comprende la identificación
de las competencias cardinales, gerenciales y
las específicas por áreas, consolidadas en un
diccionario de competencias con niveles de
dominio, conforme a la metodología de Alles
(2015).
Tabla 5. Priorización de los subsistemas de
gestión de talento humano según la magnitud de
la brecha.
Prioridad
Subsistema
Brecha
Criticidad
1
Desarrollo de
personas
49,29%
Alta
2
Compensación de
personas
47,60%
Alta
3
Admisión de
personas
46,73%
Alta
4
Aplicación de
personas
45,96%
Alta
5
Monitoreo de
personas
43,18%
Media
6
Mantenimiento de
personas
41,25%
Moderada
7
Desvinculación
laboral
40,56%
Moderada
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1. Modelo de gestión de talento humano
por competencias.
Fuente: Elaboración propia.
La segunda fase contempla la elaboración de los
perfiles de cargo por competencias para la
totalidad de los puestos, integrando la misión
del cargo, funciones, requisitos y competencias
requeridas, junto con su grado esperado. La
tercera fase consiste en el rediseño de los
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subsistemas de gestión de talento humano bajo
el enfoque de competencias, priorizando los de
mayor brecha conforme a la Tabla 5. La cuarta
fase corresponde a la evaluación del desempeño
por competencias, mediante un esquema de
retroalimentación de 90°, con proyecciones a
180° y 360°, articulado con los planes de
capacitación. La quinta fase establece el
seguimiento y la mejora continua mediante
indicadores de gestión por cada subsistema. La
Tabla 6 sintetiza la matriz cruzada que articula
cada subsistema con las acciones del modelo y
sus indicadores de seguimiento.
Tabla 6. Matriz cruzada del modelo propuesto: subsistema acción por competencias e indicador se
seguimiento.
Subsistema
Acción del modelo por competencias
Indicador de seguimiento
Desarrollo de personas
Plan anual de capacitación basado en brechas de
competencias; planes de carrera y sucesión.
% de cumplimiento del plan; horas de
formación por colaborador.
Compensación de personas
Valoración de cargos por competencias; banda
salarial equitativa e incentivos ligados al
desempeño.
Índice de equidad interna; % de incentivos
por logro de metas.
Admisión de personas
Perfiles de cargos por competencias; selección con
entrevistas por índices críticos.
Tiempo de cobertura de vacantes; % de
superación del índice de prueba.
Aplicación de personas
Manual de funciones por competencias; inducción y
socialización estructuradas.
% de cargos con perfil documentado; índice
de claridad en funciones.
Monitoreo de personas
Sistema de información de talento humano e
indicadores de gestión por subsistemas.
% de indicadores reportados mensualmente.
Mantenimiento de personas.
Programa de clima laboral, bienestar y
comunicación interna formalizada.
Indice de clima laboral; rotación voluntaria
anual.
Desvinculación laboral
Entrevistas de salida estandarizadas y análisis de
causas de rotación.
% de salidas con entrevistas documentadas.
Fuente: Elaboración propia.
Conclusiones
De los resultados obtenidos, de su análisis y de
su discusión se derivan las siguientes
conclusiones: el diagnóstico evidenció que los
siete subsistemas de gestión del talento humano
de la empresa CREDICORP operan con niveles
de cumplimiento entre el 50,71% y el 59,44%
con brechas superiores al 40%, siendo
desarrollo, compensación, admisión y
aplicación de personas los de mayor criticidad;
las dimensiones de eficiencia operativa 53,54%
y coordinación organizacional 57,50%
presentan brechas de magnitud similar a las de
la gestión de talento humano, lo que evidencia
que las debilidades en los procesos de personal
se reflejan en el desempeño operativo de la
organización.
El análisis cualitativo confirmo la inexistencia
de perfiles de cargo estructurados, las
limitaciones en el reclutamiento y selección y la
escasa orientación a l gestión por competencias;
4) el modelo propuesto estructurado en cinco
fases y articulado mediante una matriz de
acciones e indicadores por subsistema,
constituye una herramienta técnica pertinente
para cerrar las brechas identificadas y fortalecer
las capacidades del personal; y 5) se recomienda
a la empresa implementar el modelo,
priorizando los subsistemas de criticidad alta, y
evaluar sus resultados mediante los indicadores
de seguimiento propuestos.
Entre las limitaciones del estudio se reconoce el
tamaño censal de la población n=16, que
restringe la generalización de los resultados y la
potencia de los análisis cruzados, y el carácter
transversal del diseño. Como futuras líneas de
investigación, se propone validar el modelo tras
su implementación, incorporar mediciones
longitudinales del desempeño y replicar el
estudio en empresas de similar naturaleza para
contrastar los hallazgos. La propuesta se alinea
con la evidencia empírica disponible. Lora et al.
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(2020) concluyen que la gestión por
competencias favorece el desarrollo de
capacidades individuales y colectivas y mejora
de la eficiencia organizacional; Vera et al.
(2021) reportan mejoras significativas en la
productividad y en la calidad de los procesos
internos tras el fortalecimiento de
competencias, y Melo (2024) evidencia que este
enfoque permite reconocer las capacidades del
personal y robustecer la capacitación y la
evaluación del desempeño. En consecuencia, es
razonable esperar que la implementación del
modelo propuesto reduzca progresivamente las
brechas identificadas, en particular en los
subsistemas de criticidad alta, y que ello se
refleje en la eficiencia operativa y el trabajo en
equipo, tal como sugieren Maricahua (2025) y
Dessler (2020) respecto a la relación entre
procesos estructurados de personal y resultados
organizacionales.
Agradecimientos
Los autores expresan su agradecimiento a la
gerencia y a los colaboradores de la empresa
CREDICOR-ELECTRODOMÉSTICOS por
las facilidades brindadas para el desarrollo de la
investigación. Este estudio no recibió
financiamiento externo.
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Vicente, Talía Del Rocío Quizhpe Salazar y Janeth
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