Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 6.1
Edición Especial VI 2026
Página 581
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE UNA UNIDAD EDUCATIVA DEL DISTRITO 09D17-MILAGRO
LEADERSHIP STYLES OF SCHOOL LEADERS AND THEIR IMPACT ON THE
ORGANIZATIONAL CLIMATE OF AND EDUCATIONAL UNIT IN DISTRICT 09D17-
MILAGRO
Autores: ¹Diana Azucena Pino Navas, ²Bryan Samuel Mariño Gallegos y ³Teresa Celeste Naranjo
Pinela.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0004-2146-7221
²ORCID ID: https://orcid.org/0009-0006-8732-9416
³ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-3938-238X
¹E-mail de contacto: dnavas@unemi.edu.ec
²E-mail de contacto: bgallegos@unemi.edu.ec
³E-mail de contacto: tnaranjop@unemi.edu.ec
Afiliación: ¹*²*³*Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador).
Artículo recibido: 24 de Junio del 2026
Artículo revisado: 26 de Junio del 2026
Artículo aprobado: 26 de Junio del 2026
¹Psicóloga, egresada de la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Con experiencia como educadora en centro infantil y en el
Departamento de Consejería Estudiantil DECE. Maestrante en Gestión Educativa, con mención en organización, dirección e innovación
de los centros educativos de la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador).
²Psicólogo, egresado de la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Maestrante en Gestión Educativa, con mención en organización,
dirección e innovación de los centros educativos en la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Psicólogo en Departamento de
Consejería Estudiantil DECE.
³Licenciada en Ciencias de la Educación, mención Comercio y Administración, egresada de la Universidad Estatal de Milagro,
(Ecuador). Magíster en Administración y Dirección de Empresas, egresada de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil,
(Ecuador). Doctora en Sociología de las Políticas Públicas y Sociales, egresada de la Universidad de Zaragoza, (España). Con 38 años de
experiencia en el ámbito educativo.
Resumen
El presente estudio analiza la incidencia de los
estilos de Liderazgo directivo en el clima
organizacional de una institución educativa
perteneciente al Distrito 09D17-Milagro, donde
el fortalecimiento de la convivencia y la calidad
educativa son prioridades institucionales. Se
identificaron problemáticas relacionadas con la
percepción negativa del entorno laboral,
liderazgos con escasa participación y un
limitado trabajo colaborativo, factores que
generan desmotivación y afectan el
compromiso docente. El objetivo fue analizar la
incidencia del liderazgo en el clima
organizacional mediante un enfoque mixto que
permitiera comprender las percepciones
docentes y prácticas de gestión para responder:
¿Cuál es la incidencia de los estilos de liderazgo
en el clima organizacional percibido por los
docentes durante el periodo 2025–2026? La
metodología empleada consistió en un diseño
no experimental de alcance descriptivo-
correlacional. Se aplicó una encuesta validada
por Alfa de Cronbach de 0,971 a la muestra
censal de 69 docentes, complementada con la
observación no participante mediante listas de
cotejo. Los resultados revelaron que el 62,3%
de los educadores percibe falta de apoyo
oportuno, mientras que la fase cualitativa
confirmó un predominio del liderazgo
transaccional y la inexistencia de canales de
comunicación horizontales. Se concluye que el
estilo directivo actual incide de forma
restrictiva en el clima de la unidad educativa
analizada, afectando el bienestar emocional y la
innovación pedagógica. El estudio aporta una
base diagnóstica necesaria para transitar hacia
un liderazgo pedagógico que priorice el talento
humano y la participación democrática
conforme a la normativa vigente.
Palabras clave: Estilos de liderazgo, Clima
organizacional, Trabajo en equipo,
Motivación, Compromiso.
Abstract
The present study analyzes the incidence of
directive leadership styles on the organizational
climate of an educational institution belonging
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to District 09D17-Milagro, where the
strengthening of coexistence and educational
quality are institutional priorities. Problems
related to a negative perception of the work
environment, leaderships with scarce
participation, and limited collaborative work
were identified, factors that generate
demotivation and affect teacher commitment.
The objective was to analyze the impact of
leadership on the organizational climate
through a mixed approach that allowed for an
understanding of teacher perceptions and
management practices to answer: ¿What is the
incidence of leadership styles on the
organizational climate perceived by teachers
during the 2025–2026 period? The
methodology employed consisted of a non-
experimental design with a descriptive-
correlational scope. A survey validated by a
Cronbach's Alpha of 0.971 was applied to a
census sample of 69 teachers, complemented by
non-participant observation using checklists.
The results revealed that 62.3% of educators
perceive a lack of timely support, while the
qualitative phase confirmed a predominance of
transactional leadership and the nonexistence of
horizontal communication channels. It is
concluded that the current directive style
restrictively impacts the climate of the analyzed
educational unit, affecting emotional well-
being and pedagogical innovation. The study
provides a necessary diagnostic basis to
transition toward a pedagogical leadership that
prioritizes human talent and democratic
participation in accordance with current
regulations.
Keywords: Leadership styles,
Organizational Climate, Teamwork,
Motivation, Commitment.
Sumário
O presente estudo analisa a incidência dos
estilos de liderança diretiva no clima
organizacional de uma instituição educativa
pertencente ao Distrito 09D17-Milagro, onde o
fortalecimento da convivência e a qualidade
educativa são prioridades institucionais. Foram
identificadas problemáticas relacionadas com a
percepção negativa do ambiente de trabalho,
lideranças com pouca participação e um
trabalho colaborativo limitado, fatores que
geram desmotivação e afetam o compromisso
docente. O objetivo foi analisar a incidência da
liderança no clima organizacional mediante
uma abordagem mista que permitisse
compreender as percepções docentes e práticas
de gestão para responder: ¿Qual é a incidência
dos estilos de liderança no clima organizacional
percebido pelos docentes durante o período
2025–2026? A metodologia empregada
consistiu em um desenho não experimental de
alcance descritivo-correlacional. Aplicou-se um
inquérito validado pelo Alfa de Cronbach de
0,971 à amostra censitária de 69 docentes,
complementada com a observação não
participante mediante listas de verificação. Os
resultados revelaram que 62,3% dos educadores
percebem falta de apoio oportuno, enquanto a
fase qualitativa confirmou um predomínio da
liderança transacional e a inexistência de canais
de comunicação horizontais. Conclui-se que o
estilo diretivo atual incide de forma restritiva no
clima da unidade educativa analisada, afetando
o bem-estar emocional e a inovação
pedagógica. O estudo fornece uma base
diagnóstica necessária para transitar em direção
a uma liderança pedagógica que priorize o
talento humano e a participação democrática
conforme a normativa vigente.
Palavras-chave: Estilos de liderança, Clima
organizacional, Trabalho em equipe,
Motivação, Compromisso.
Introducción
El liderazgo directivo y el clima organizacional
constituyen factores fundamentales en las
instituciones educativas, pues influyen
directamente en la convivencia escolar, el
desempeño docente y la calidad pedagógica. En
el contexto actual, las instituciones enfrentan
desafíos relacionados con la gestión, la
motivación y el fortalecimiento de ambientes
laborales saludables, convirtiendo al liderazgo
en un elemento estratégico para promover la
comunicación y el trabajo colaborativo.
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Investigaciones internacionales evidencian que
los estilos de liderazgo inciden en el bienestar
laboral. Estudios en España demostraron que el
liderazgo inclusivo favorece el bienestar de los
colaboradores y fortalece el ambiente laboral
(Rueda et al., 2024); este abordaje omitió
contrastar otros estilos de liderazgo y presentó
indicadores sin correlación estadística evidente.
En Portugal se estableció que la falta de apoyo
directivo afecta el compromiso institucional
(Ribeiro, 2025), aunque sus resultados se
limitaron a diagnosticar impactos individuales y
colectivos en trabajadores sociales sin ofrecer
estrategias prácticas para el ámbito educativo.
Revisiones sistemáticas concluyen que el
liderazgo transformacional promueve la
cooperación, la motivación y el fortalecimiento
del clima organizacional en instituciones
educativas (García et al., 2023); sin embargo, al
carecer de componentes metodológicos
profundos como el meta-análisis, dicha revisión
no logra precisar los niveles reales de liderazgo.
En el contexto latinoamericano, estudios en
Guatemala sostienen que el liderazgo
transformacional constituye una estrategia
efectiva para mejorar el clima organizacional y
fortalecer las relaciones laborales dentro de las
instituciones educativas (Segura, 2025). A
pesar de este hallazgo, dicho estudio se centró
en el sector privado. En Sudamérica, se resalta
la importancia de competencias directivas para
afrontar necesidades institucionales (Jiménez-
Vivas et al., 2023), aunque dicho análisis, se
limitó a diagnosticar la gestión en centros
privados regulados por el Consejo Nacional
Salesiano (CONESA), dejando un vacío de
información respecto al comportamiento de
estas variables en instituciones públicas regidas
por ministerios de educación estatales. En
Ecuador, el liderazgo directivo y el clima
organizacional han adquirido relevancia debido
a la necesidad de fortalecer la calidad educativa
y la convivencia institucional establecida en la
Codificación de la Ley Orgánica de Educación
Intercultural (LOEI, 2024). Esta normativa
legal no solo exige la existencia de ambientes
escolares armónicos, sino que corresponsabiliza
a las autoridades de propiciar una gestión
democrática y participativa, dotando al
directivo de funciones específicas como líder
pedagógico y mediador de conflictos. Por
consiguiente, resulta indispensable evaluar
científicamente estas variables dentro de las
unidades educativas del Distrito 09D17–
Milagro. Bajo esta línea, estudios previos
señalan que la comunicación y la motivación
docente guardan relación directa con el
liderazgo ejercido por las autoridades
educativas (Espinoza et al., 2020); pese a ello,
al sustentarse en un enfoque puramente
cualitativo, no se logró medir la variable
numéricamente ni profundizar en los estilos de
liderazgo. Investigaciones realizadas en la
región Costa evidencian la relación entre clima
organizacional, satisfacción laboral y
desempeño docente (Zambrano Álvarez &
Zambrano Montesdeoca, 2022), con la
limitación de que su población de estudio se
concentró exclusivamente en instituciones
particulares de la provincia de Manabí,
invisibilizando la realidad del sector fiscal.
El Distrito de Educación 09D17–Milagro
enfrenta desafíos con la comunicación
institucional y trabajo colaborativo. Estudios
locales como los de Amador y Villacís (2025)
en el contexto universitario, y Zamora Mendoza
(2024) en el entorno escolar del distrito, han
abordado variables similares; sin embargo,
ambos estudios se limitaron a un alcance
correlacional que no determina causas y efectos,
ni proponen acciones de fortalecimiento debido
a que describieron entornos que ya operaban de
manera eficiente. Esta falta de líneas base es
crítica en la institución objeto de estudio, donde
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se han identificado empíricamente
problemáticas relacionadas con estilos de
liderazgo poco participativos, escasa
promoción del trabajo en equipo y debilidades
en la comunicación institucional, lo que genera
desmotivación, conflictos interpersonales y un
debilitamiento del sentido de pertenencia
docente. El análisis de estos antecedentes
devela un claro vacío teórico y metodológico,
puesto que la literatura previa se ha construido
desde enfoques únicos (puramente cuantitativos
o cualitativos), restringiendo una comprensión
holística y matemática de la relación
institucional. En este sentido, el presente
estudio tiene como objetivo observar el estilo de
liderazgo ejercido por el directivo mediante la
aplicación de una lista de cotejo (componente
cualitativo) y medir el nivel del clima
organizacional desde la perspectiva docente a
través de un instrumento cuantitativo.
La investigación resulta necesaria debido a la
limitada evidencia empírica existente en
instituciones públicas del contexto ecuatoriano
y a la necesidad de generar conocimientos que
contribuyan al mejoramiento de los ambientes
laborales escolares. Posee relevancia social y
científica porque aportará información útil para
el diseño de estrategias orientadas a fortalecer
la comunicación, la motivación y el
compromiso docente en un espacio no
explorado en la unidad educativa analizada.
Desde el punto de vista metodológico, el
estudio adquiere importancia al desarrollarse
bajo un enfoque mixto, lo cual superará las
limitaciones de los enfoques únicos de los
antecedentes, permitiendo contrastar la práctica
directiva real con la percepción de los
educadores. Los resultados obtenidos servirán
como base para propuestas de mejora
institucional y para el diseño de políticas
educativas enfocadas en la mejora continua de
la calidad educativa. El liderazgo constituye un
fenómeno esencial en toda organización, ya que
influye directamente en la toma de decisiones,
la coordinación de actividades y el
cumplimiento de objetivos institucionales. Para
Ramos (2023), el liderazgo es una habilidad que
permite influir, orientar y dirigir a otras
personas hacia el logro de metas comunes,
mediante capacidades relacionadas con la
comunicación, la inteligencia y la toma de
decisiones. El liderazgo no se limita únicamente
a la autoridad jerárquica, sino que implica
motivar y generar compromiso dentro de los
grupos de trabajo. Bajo este precepto, se asume
que la figura del líder no debe ser estática ni
impositiva, sino un agente dinamizador de las
relaciones interpersonales.
Dentro de las teorías contemporáneas, la teoría
de la identidad social del liderazgo sostiene que
el líder adquiere legitimidad y aceptación
cuando logra construir una identidad grupal
compartida, promoviendo un sentido de
pertenencia colectivo entre los miembros de la
organización (Sewell et al., 2022). Esta teoría
enfatiza que el liderazgo efectivo, no depende
únicamente de las características individuales
del líder, sino también de su capacidad para
representar los intereses y valores del grupo.
Este enfoque resulta clave para el entorno
institucional, puesto que un directivo que no
logre identificarse con las necesidades de su
cuerpo docente difícilmente podrá guiar de
forma óptima las metas pedagógicas. En el
ámbito educativo, la teoría histórica de
Anderson (2010) plantea que el liderazgo
directivo representa uno de los factores de
mayor influencia en la mejora de los procesos
educativos y en el fortalecimiento institucional.
El autor sostiene que los directivos deben
afrontar desafíos relacionados con la gestión del
cambio, la distribución de funciones y el apoyo
permanente al personal docente. Señala que las
prácticas de liderazgo exitoso se fundamentan
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en la motivación, la colaboración y el
acompañamiento pedagógico, elementos que
contribuyen al mejoramiento del desempeño
institucional. En el contexto ecuatoriano, el
liderazgo se encuentra regulado por
lineamientos establecidos por el Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte (MINEDEC,
2017), los cuales promueven estándares de
calidad educativa y orientan las funciones de las
autoridades institucionales en aspectos
administrativos y pedagógicos. En este sentido,
el liderazgo directivo debe responder a la
construcción de ambientes participativos y
favorables para el aprendizaje. A partir de esto,
se interpreta que el marco legal fiscal en
Ecuador concibe al director como un líder
pedagógico que debe garantizar la armonía en
la convivencia del centro educativo.
Una de las teorías más relevantes, es la del
liderazgo de rango completo propuesta por Bass
y Riggio (2006), la cual integra estilos de
liderazgo: transformacional, transaccional y
laissez-faire. Este modelo permite analizar
cómo los comportamientos del líder influyen en
el clima organizacional y en el desempeño de
los colaboradores. El liderazgo
transformacional ha sido ampliamente
reconocido por generar efectos positivos en las
organizaciones educativas. Mendoza Santos et
al. (2024) señalan que este estilo fortalece la
motivación, el compromiso y la comunicación
entre los miembros de la institución,
favoreciendo la creación de ambientes
colaborativos y culturas organizacionales
sólidas. González y Galdames (2024) sostienen
que las instituciones educativas requieren
programas de formación en liderazgo que
impulsen prácticas inclusivas y participativas,
orientadas al fortalecimiento del clima
institucional. A la luz de estas consideraciones,
se evidencia que el liderazgo transformacional
se perfila como el estilo idóneo para la gestión
educativa, dado que prioriza el capital humano
y la motivación intrínseca; premisas que
guiarán los criterios de observación cualitativa
en el presente estudio para verificar si el
directivo ejerce esta influencia estimulante en
su equipo. El liderazgo transaccional se
caracteriza por una relación basada en
recompensas, supervisión y cumplimiento de
objetivos organizacionales. Aunque este estilo
puede contribuir al orden y control institucional,
este enfoque teórico señala que resulta
insuficiente para generar procesos de
transformación profunda dentro de las
instituciones educativas, debido a que prioriza
el cumplimiento de tareas antes que las
relaciones humanas y el desarrollo profesional
docente.
En contraste, el liderazgo laissez-faire
representa un estilo pasivo, caracterizado por la
ausencia de intervención directiva y la limitada
orientación hacia los colaboradores. Este tipo de
liderazgo puede generar desorganización
institucional, conflictos laborales y
desmotivación del personal, afectando
negativamente el clima organizacional y la
efectividad institucional (Bass & Riggio, 2006).
El análisis de estos últimos dos estilos revela los
riesgos latentes de una gestión rígida o ausente.
La identificación de estas conductas,
fundamenta la necesidad de aplicar una lista de
cotejo en la institución analizada, permitiendo
registrar de manera objetiva en cuál de estas
tipologías se sitúan las prácticas del directivo
evaluado. El Clima organizacional refleja las
percepciones, actitudes y relaciones existentes
entre los miembros de una entidad. Uno de los
principales referentes históricos en el estudio de
esta variable es Idalberto Chiavenato (2009),
quien en su obra “Gestión del Talento Humano”
define al clima organizacional como un
componente esencial de la cultura institucional,
manifestado a través de las interacciones,
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conductas y niveles de motivación presentes
dentro del ambiente laboral. Bajo esta
perspectiva, una atmósfera positiva favorece la
satisfacción y el bienestar de los colaboradores,
mientras que un entorno negativo genera
desmotivación, apatía y conflictos colectivos.
Desde una visión contemporánea, este
ecosistema no depende únicamente de las
estructuras administrativas, sino también de
factores humanos esenciales como la
motivación, el compromiso y la comunicación.
En este sentido, Macías y Vanga (2021)
sostienen que un ambiente laboral saludable
favorece el desempeño del personal, optimiza
los procesos internos y fortalece las relaciones
institucionales. A partir de esto, se interpreta
que el clima no debe entenderse como un estado
estático o meramente ornamental, sino como un
engranaje dinámico donde la gestión interna
impacta de manera directa en la disposición
operativa y psicológica del cuerpo docente.
La motivación y el compromiso representan
dimensiones fundamentales de este ecosistema
perceptivo. Castillo (2021) destaca que la
motivación influye directamente en la eficiencia
laboral y en la perseverancia de los
colaboradores dentro de las organizaciones,
constituyendo una fuerza interna que impulsa a
docentes y administrativos a desarrollar sus
actividades con responsabilidad hacia el
cumplimiento de objetivos institucionales. Otra
dimensión corresponde a las estructuras y
procesos organizacionales. Sánchez et al.
(2026) señalan que la estructura determina la
distribución de funciones, niveles de autoridad
y canales de comunicación dentro de la
institución educativa. Molina (2023) sostiene
que los procesos institucionales permiten
coordinar actividades académicas y
administrativas, facilitando la implementación
de estrategias de liderazgo y fortaleciendo el
clima organizacional. Por consiguiente, la
claridad en el diseño de puestos y la fluidez de
los procesos reducen la incertidumbre laboral,
operando como un soporte estructural que
minimiza el estrés del cuerpo docente. La
comunicación también es esencial, Camacho
(2022) la define como el intercambio de
información para coordinar acciones y
fortalecer las relaciones laborales. Santoyo et al.
(2025) enfatiza la importancia de una
comunicación asertiva para promover el trabajo
colaborativo. Esta premisa es vital, ya que una
comunicación verticalista fractura la confianza.
En el entorno institucional, Pacheco Martínez
(2021) sostiene que las condiciones físicas y
ergonómicas del espacio laboral, inciden en la
percepción del entorno. Factores como la
iluminación, infraestructura, distribución del
espacio impactan en el ambiente institucional y
en el desempeño del personal.
La articulación entre clima y desempeño
responde a una dinámica de causa y efecto. Loor
et al., (2025), en el contexto educativo
ecuatoriano el ambiente laboral es determinante
para la calidad educativa. Esta premisa se alinea
con Solís-Ormaza y Moreira-Valencia (2022),
quienes sostienen que la gestión oportuna de las
dinámicas internas mitiga los conflictos y
potencia la productividad. En este sentido, el
liderazgo juega un rol de eficiencia crucial;
como señalan Verenzuela y Araque (2024), la
autoridad debe trascender lo meramente
administrativo para convertirse en un facilitador
de ambientes saludables mediante orientaciones
de gestión estratégica. El factor humano es el
eje central. Investigaciones de Vásquez y Rivas
(2024), así como de Carrillo et al., (2024),
confirman la correlación positiva entre el
bienestar emocional y el desempeño docente.
Un profesional que percibe apoyo mantiene una
disposición psicológica óptima, mientras que la
ausencia de bienestar emocional bloquea la
calidad de trabajo y genera apatía (Arcos,
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2024). Esto sugiere que el bienestar emocional
del docente es el soporte del éxito pedagógico.
La institución debe garantizar un ambiente que
proteja la salud mental y la motivación del
personal. Para abordar las debilidades del
entorno y transformar el ambiente laboral en un
espacio facilitador, la literatura científica
propone diversas estrategias de intervención.
Pérez y Ibáñez (2025), el fortalecimiento del
clima requiere de acciones basadas en la
comunicación asertiva, la escucha activa y el
reconocimiento constante del desempeño
profesional. Estas soluciones operan como
motores de motivación que elevan el
compromiso hacia las metas institucionales.
Paredes y Gavilanes (2022) enfatizan que la
implementación de canales de comunicación
horizontales permite mitigar conflictos y
fortalecer la confianza entre directivos y
docentes. La adopción de estas estrategias
constituye una respuesta efectiva a las tensiones
internas, promoviendo un clima organizacional
armónico y sostenible. En consecuencia, las
soluciones para el clima laboral no deben ser
medidas aisladas, sino parte de una cultura
institucional de mejora continua que permita
recuperar el sentido de pertenencia.
La evidencia científica demuestra que cuando
existe un liderazgo democrático que prioriza el
equilibrio entre las demandas del entorno y los
recursos individuales, se produce un incremento
sustancial en la productividad. La adopción de
estas estrategias promueve un clima
organizacional sostenible. Investigar estas
dimensiones en la unidad educativa analizada
permitirá diagnosticar si las condiciones
actuales promueven el desarrollo integral del
talento humano. La teoría de Chiavenato
representa uno de los aportes más importantes
al estudio del clima organizacional debido a su
enfoque en la gestión del talento humano y las
dinámicas institucionales. Sin embargo, esta
teoría presenta limitaciones al centrarse
principalmente en aspectos estructurales y
administrativos, dejando en segundo plano
elementos subjetivos y emocionales
relacionados con la percepción individual de los
colaboradores. La teoría de liderazgo directivo
propuesta por Anderson, resulta fundamental
para este estudio, ya que supera la visión
burocrática del director al proponer que el éxito
escolar radica en establecer una dirección
compartida, rediseñar la organización y
desarrollar las capacidades del docente. Una
limitación observable en este enfoque es que
asume condiciones de estabilidad y soporte
institucional idóneas para que el líder ejerza
estas prácticas. En la realidad de los centros
educativos fiscales ecuatorianos, los directivos
frecuentemente enfrentan una alta carga
administrativa y normativas centralizadas que
restringen su autonomía, lo que dificulta la
ejecución de un liderazgo transformador.
Al centrarse prioritariamente en la eficacia del
líder como motor de cambio, la teoría tiende a
invisibilizar cómo los factores extrínsecos del
entorno y el bienestar emocional de los docentes
condicionan la respuesta del equipo ante las
directrices de la autoridad. La teoría marca su
enfoque únicamente en el Liderazgo Directivo
sin abordar la flexibilidad de los estilos
contemporáneos (transformacional o
transaccional), los cuales resultan vitales para
ampliar la comprensión de la gestión educativa
real. La presente investigación se fundamenta
en el marco legal ecuatoriano y en las
disposiciones internacionales que reconocen a
la educación como un derecho universal y un
elemento esencial para el desarrollo social
(Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura [UNESCO],
2021). En Ecuador, la Constitución de la
República del Ecuador (2008), en sus artículos
26 y 27, establece que la educación constituye
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un derecho fundamental y que el Estado debe
garantizar ambientes adecuados para el
aprendizaje y el desarrollo integral de la
comunidad educativa. El Reglamento general
de la LOEI, en su artículo 252, determina que
las autoridades educativas tienen la
competencia de liderar los procesos
pedagógicos y de gestión orientados al
fortalecimiento de la convivencia escolar y del
bienestar institucional (Ministerio de
Educación, Deporte y Cultura del Ecuador
[MINEDEC], 2023). Las normativas vigentes
del MINEDEC (2023) promueven procesos de
gestión y estándares de calidad que requieren de
un clima organizacional favorable para alcanzar
los objetivos pedagógicos establecidos.
Materiales y Métodos
La presente investigación se desarrolló bajo un
enfoque mixto, definido por Hernández y
Mendoza (2018) como una integración
sistemática que constituye un tercer paradigma,
superando la simple adición de elementos
cuantitativos y cualitativos. Al combinar estos
métodos, se compensan sus debilidades
individuales y se obtiene una comprensión más
profunda, sólida y holística de la problemática.
Metodológicamente, esto permitió analizar la
incidencia de los estilos de liderazgo directivo
en el clima organizacional de la unidad
educativa objeto de estudio, perteneciente al
Distrito 09D17–Milagro. El estudio posee un
alcance descriptivo-correlacional y propositivo.
Es descriptivo-correlacional porque caracterizó
las variables para determinar cómo las
dinámicas de liderazgo se relacionan con el
entorno laboral; y propositivo porque se orientó
al diseño de estrategias de mejora institucional.
La investigación es de tipo aplicada, buscando
resolver una problemática concreta mediante
soluciones prácticas. Posee un carácter
bibliográfico y de campo, con un diseño no
experimental y de corte transversal, ya que las
variables no son manipuladas y los datos se
recolectaron en un único momento durante el
período lectivo 2025–2026. La población global
de la institución analizada está integrada por 80
profesionales, incluyendo directivos,
inspectores, docentes, personal administrativo y
del Departamento de Consejería Estudiantil
(DECE); según consta en los registros del
Proyecto Educativo Institucional. Sin embargo,
dado que el objetivo es analizar el clima
organizacional desde la perspectiva docente, la
población objeto de estudio se delimitó
exclusivamente a los 69 educadores del plantel.
Se optó por un diseño censal, abarcando a la
totalidad de este grupo, lo cual suprime la
necesidad de técnicas de muestreo y elimina el
margen de error muestral. Para la obtención de
información se emplearon la observación no
participante y la encuesta. La observación se
aplicó a la variable independiente “estilos de
liderazgo directivo”, utilizando como
instrumento una lista de cotejo descriptiva, para
registrar comportamientos detallados de las
autoridades.
Para la variable dependiente “clima
organizacional” se utilizó la encuesta mediante
un cuestionario estructurado con escala tipo
Likert, que midió dimensiones como
comunicación, motivación, liderazgo, trabajo
en equipo y compromiso. Para el análisis de la
información se procedió con la triangulación de
resultados, complementando los datos
cuantitativos con las evidencias cualitativas
observadas. El procesamiento cuantitativo se
realizó mediante el software estadístico IBM
SPSS Statistics, el cual permitió determinar la
confiabilidad del instrumento a través del
coeficiente Alfa de Cronbach y ejecutar el
análisis descriptivo de frecuencias y
porcentajes. La información cualitativa de las
listas de cotejo fue procesada mediante el
análisis de contenido, fundamentando así una
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propuesta de intervención robusta y acorde a la
realidad institucional analizada.
Resultados y Discusión
En este apartado se presentan los resultados
obtenidos a partir del análisis de los datos
recopilados durante el desarrollo de la
investigación, en correspondencia con los
objetivos planteados y las variables de estudio.
Los hallazgos se exponen de manera organizada
mediante tablas y figuras que facilitan su
interpretación, permitiendo identificar las
principales tendencias y relaciones encontradas.
Posteriormente, los resultados son analizados y
discutidos a la luz de los fundamentos teóricos
y los antecedentes científicos revisados,
contrastando las evidencias obtenidas con los
aportes de investigaciones previas. Este proceso
permite interpretar el significado de los
hallazgos, explicar sus implicaciones en el
contexto del estudio y establecer su
contribución al conocimiento sobre la
problemática investigada.
Tabla 1. Resumen de procesamiento de casos
de la muestra de docentes.
Resumen de procesamiento de casos
N
%
Casos
Válido
69
100,0
Excluido
a
0
,0
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 2. Estadísticas de fiabilidad del
instrumento de Clima Organizacional.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,971
13
Fuente: Elaboración propia.
Para asegurar la validez científica del estudio,
se evaluó la consistencia interna del
cuestionario aplicado a los 69 docentes de la
institución objeto de estudio. Se utilizó el
coeficiente Alfa de Cronbach, el cual arrojó un
valor de 0,971 para los 13 ítems evaluados.
Tabla 3. Frecuencias y porcentajes sobre el
apoyo mutuo entre el personal docente.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
5
7,2
Casi nunca
24
34,8
A veces
21
30,4
Casi siempre
14
20,3
Siempre
5
7,2
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con los criterios metodológicos, un
resultado superior a 0,90 se considera como una
confiabilidad excelente, lo que garantiza que el
instrumento es altamente preciso y estable para
medir las dimensiones del clima organizacional
en el entorno educativo analizado. El ítem 1,
relacionado con el apoyo mutuo para el
desarrollo de actividades institucionales, los
resultados evidencian una debilidad
significativa en la dimensión de trabajo en
equipo. Se observa que el 34,8% de los docentes
percibe que “Casi nunca” existe este apoyo,
mientras que un 30,4% manifiesta que ocurre
solo “A veces”.
Figura 1. Percepción docente respecto a la
existencia de apoyo mutuo institucional.
Fuente: Elaboración propia.
Estas cifras sugieren que más del 70% de la
planta docente no cuenta con un sistema de
colaboración consolidado, lo cual fractura la
cohesión grupal e incide directamente en el
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clima organizacional de la institución analizada.
El ítem 2, los resultados reflejan una marcada
tendencia hacia la ambigüedad en la gestión de
crisis institucionales. El 36,2% de los
encuestados manifiesta que esto ocurre solo “A
veces”, mientras que un 26,1% indica que
sucede “Casi nunca”. Estos datos sugieren que
más del 60% de los docentes percibe
irregularidades o falta de protocolos efectivos
en el manejo de discrepancias. Esta percepción
constituye un factor crítico que debilita el clima
organizacional y la confianza en la gestión de
las autoridades dentro de la institución objeto de
estudio.
Tabla 4. Frecuencias y porcentajes sobre la
resolución respetuosa y oportuna de conflictos
laborales.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
4
5,8
Casi nunca
18
26,1
A veces
25
36,2
Casi siempre
17
24,6
Siempre
5
7,2
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Figura 2. Distribución porcentual sobre la
gestión de resolución de conflictos en el plantel.
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 3 que explora la motivación cotidiana y
la identificación con los objetivos
institucionales, los resultados evidencian un
compromiso debilitado dentro de la muestra.
Predomina la categoría “Casi nunca” con un
34,8%, seguida de un 33,3% que solo se siente
identificado “A veces”. En conjunto, estos datos
revelan que una parte considerable de la planta
docente experimenta una desconexión con los
valores del plantel, lo cual es un indicador de un
clima organizacional que requiere intervención
desde el liderazgo directivo para fortalecer el
sentido de pertenencia.
Tabla 5. Frecuencias y porcentajes sobre la
motivación cotidiana e identificación con los
objetivos del plantel.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
4
5,8
Casi nunca
24
34,8
A veces
23
33,3
Casi siempre
14
20,3
Siempre
4
5,8
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Figura 3. Nivel de motivación laboral e
identidad con los valores institucionales.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. Frecuencias y porcentajes sobre el
reconocimiento justo al esfuerzo y desempeño
docente.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
10
14,5
Casi nunca
18
26,1
A veces
24
34,8
Casi siempre
12
17,4
Siempre
5
7,2
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 4, que indaga si la institución reconoce
de forma justa el esfuerzo y desempeño del
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personal docente, los resultados evidencian una
carencia importante en los sistemas de
incentivos y valoración no monetaria. El 34,8%
de los encuestados señala que este
reconocimiento se da solo “A veces”, mientras
que un 26,1% afirma que ocurre “Casi nunca” y
un 14,5% que “Nunca”.
Figura 4. Percepción del profesorado sobre la
equidad en el reconocimiento institucional.
Fuente: Elaboración propia.
Estos hallazgos sugieren que el 40,6% de los
docentes percibe una falta de equidad en la
valoración de su trabajo, lo cual incide
negativamente en la motivación y en el
compromiso hacia los objetivos institucionales
de la Unidad Educativa.
Tabla 7. Frecuencias y porcentajes sobre la
organización de procesos, planificación y
asignación de tareas.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
5
7,2
Casi nunca
25
36,2
A veces
21
30,4
Casi siempre
14
20,3
Siempre
4
5,8
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
En el ítem 5, los resultados muestran una
tendencia preocupante hacia la desorganización
percibida, donde el 36,2% de los docentes
afirma que esto ocurre “Casi nunca”, y un
30,4% indica que sucede solo “A veces”. Estos
datos reflejan que menos del 30% de la planta
docente percibe una estructura de trabajo clara,
lo cual sugiere deficiencias en la dirección
administrativa que podrían estar afectando la
eficiencia operativa de la institución educativa.
Figura 5. Percepción de la estructura
organizativa y claridad en la asignación de
funciones.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 8. Frecuencias y porcentajes sobre la
adecuación de instalaciones y recursos
tecnológicos.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
6
8,7
Casi nunca
21
30,4
A veces
23
33,3
Casi siempre
15
21,7
Siempre
4
5,8
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6. Valoración docente sobre el estado
de la infraestructura y materiales disponibles.
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 6, los resultados reflejan limitaciones en
el entorno físico de la Unidad Educativa. El
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33,3% de la muestra percibe que los recursos
son funcionales solo “A veces”, mientras que un
30,4% indica que sucede “Casi nunca”. Esta
percepción de precariedad en los medios de
trabajo, compartida por casi el 40% de los
docentes, representa un obstáculo para la
eficiencia pedagógica y contribuye a un clima
organizacional de frustración operativa.
Tabla 9. Frecuencias y porcentajes sobre la
claridad en la comunicación de metas y apoyo
directivo oportuno.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
19
27,5
Casi nunca
24
34,8
A veces
10
14,5
Casi siempre
7
10,1
Siempre
9
13,0
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 7, los resultados revelan una
problemática central en la gestión directiva de
la Unidad Educativa. El 34,8% de los docentes
manifiesta que esta comunicación ocurre “Casi
nunca”, mientras que un 27,5% afirma que
“Nunca” sucede. En conjunto, el 62,3% de la
muestra percibe una carencia de liderazgo
orientador y un déficit en el soporte oportuno,
factores que impactan de manera directa y
negativa en la estabilidad del clima
organizacional. El ítem 8, los datos revelan una
fractura significativa en las relaciones
interpersonales dentro de la institución. El
33,3% de los docentes manifiesta que esta
dinámica ocurre “Casi nunca”, mientras que un
27,5% señala que “Nunca” se da. Estos
resultados indican que el 60,8% del personal
percibe barreras comunicacionales que impiden
el fortalecimiento de la confianza con sus
directivos, lo cual es un hallazgo determinante
para comprender el deterioro del clima
organizacional en la Unidad Educativa. El ítem
9, los resultados muestran una preocupante falta
de liderazgo participativo. El 30,4% de la
muestra indica que esto “Nunca” sucede, y otro
30,4% afirma que ocurre “Casi nunca”. En total,
más del 60% de los docentes percibe que su
conocimiento técnico es ignorado en la toma de
decisiones institucionales. Esta ausencia de
validación profesional debilita
significativamente el clima organizacional de la
Unidad Educativa, fomentando un entorno de
trabajo vertical y poco colaborativo.
Figura 7: Percepción del acompañamiento
directivo y la orientación ante dificultades.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10. Frecuencias y porcentajes sobre la
fluidez y horizontalidad de la comunicación
directivo-docente.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
19
27,5
Casi nunca
23
33,3
A veces
8
11,6
Casi siempre
10
14,5
Siempre
9
13,0
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Figura 8. Nivel de confianza institucional
basado en los canales de comunicación
horizontal.
Fuente: Elaboración propia.
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Tabla 11. Frecuencias y porcentajes sobre la
escucha y valoración de opiniones técnicas por
la dirección.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
21
30,4
Casi nunca
21
30,4
A veces
10
14,5
Casi siempre
7
10,1
Siempre
10
14,5
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Figura 9. Consideración directiva de los
criterios pedagógicos del personal docente.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 12. Frecuencias y porcentajes sobre el
equilibrio entre responsabilidades laborales y
bienestar psicológico.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
7
10,1
Casi nunca
23
33,3
A veces
22
31,9
Casi siempre
14
20,3
Siempre
3
4,3
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 10, los resultados obtenidos evidencian
un panorama crítico para la salud
organizacional de la institución. El 33,3% de los
docentes señala que este equilibrio “Casi
nunca” se cumple, mientras que un 31,9%
indica que sucede solo “A veces”. En conjunto,
estos datos sugieren que una parte mayoritaria
del personal docente experimenta tensiones que
podrían comprometer su estabilidad emocional,
indicando que el clima organizacional actual de
la institución educativa no garantiza las
condiciones necesarias para el autocuidado y el
desempeño óptimo bajo niveles de bienestar
adecuados.
Figura 10. Valoración del entorno laboral
como espacio promotor de la salud emocional.
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 11, los resultados reflejan una gestión
reactiva o insuficiente del bienestar. El 39,1%
de los participantes indica que tales medidas se
toman solo “A veces”, mientras que un 29,0%
señala que ocurre “Casi nunca”. Estos hallazgos
son fundamentales, ya que sugieren que la
mayoría del personal docente no percibe un
acompañamiento institucional efectivo frente a
las demandas emocionales de su labor, lo cual
constituye un factor de riesgo para el clima
organizacional de la Unidad Educativa.
Tabla 13. Frecuencias y porcentajes sobre la
implementación de acciones para mitigar el
estrés laboral.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
5
7,2
Casi nunca
20
29,0
A veces
27
39,1
Casi siempre
14
20,3
Siempre
3
4,3
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 12, los resultados revelan un estado de
estancamiento motivacional, donde el 49,3% de
los docentes manifiesta que este impulso ocurre
solo “A veces”. Si bien la percepción negativa
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extrema es menor comparada con dimensiones
de liderazgo, solo el 8,7% afirma sentirse
“Siempre” impulsado por el entorno laboral
para innovar. Estos hallazgos sugieren que el
clima organizacional actual no actúa como un
catalizador de la calidad educativa, dejando la
mejora pedagógica supeditada a esfuerzos
individuales más que a una dinámica
institucional integradora.
Figura 11. Percepción de la gestión
institucional frente al agotamiento del cuerpo
docente.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 14. Frecuencias y porcentajes sobre el
impulso del clima institucional para la
innovación pedagógica.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
5
7,2
Casi nunca
11
15,9
A veces
34
49,3
Casi siempre
13
18,8
Siempre
6
8,7
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
El ítem 13, los resultados muestran que una
mayoría significativa, representada por el
53,6%, considera que este impacto ocurre “A
veces”, mientras que un 23,2% reconoce esta
influencia de manera más persistente (“Casi
siempre” y “Siempre”). Estos datos son
concluyentes para la investigación, ya que
confirman que el personal de la Unidad
Educativa identifica el entorno organizacional
como un condicionante de su productividad,
reforzando la necesidad de gestionar el clima
para alcanzar estándares de calidad educativa
superiores.
Figura 12. El clima laboral como elemento
dinamizador de la mejora continua en las
clases.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 15. Frecuencias y porcentajes sobre el
impacto de las dinámicas del ambiente laboral
en el rendimiento.
Frecuencia
Porcentaje
Válido
Nunca
3
4,3
Casi nunca
13
18,8
A veces
37
53,6
Casi siempre
10
14,5
Siempre
6
8,7
Total
69
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Figura 13. Reconocimiento docente del
ambiente laboral como condicionante de la
productividad.
Fuente: Elaboración propia.
Para fortalecer el estudio, se realizó un análisis
integrador de las conductas directivas
observadas en dos momentos estratégicos: la
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rutina diaria institucional (diciembre de 2025) y
una junta de curso de cierre de periodo (marzo
de 2026). Los hallazgos se estructuran bajo tres
dimensiones conductuales: Liderazgo
Transformacional, Motivación y Participación.
Se observó que la autoridad mantiene un saludo
protocolario y agradece el esfuerzo general al
inicio de las reuniones; pero, carece de un
lenguaje motivador que socialice metas
institucionales claras. Un hallazgo crítico es la
selectividad y preferencia hacia ciertos grupos
de docentes, lo que genera que las necesidades
y sugerencias de la mayoría sean ignoradas o no
acogidas, limitando la innovación pedagógica.
Aunque delega funciones administrativas en
vicerrectores, existe una percepción de
"aislamiento" comunicativo con el resto del
personal. Liderazgo Transaccional: Control y
Supervisión. Bajo esta dimensión, predomina
un estilo de supervisión rigurosa centrada
exclusivamente en el cumplimiento de horarios
y entrega de planificaciones. No se observan
sistemas de incentivos, reconocimientos o
felicitaciones por el cumplimiento de metas. La
gestión se caracteriza por la ausencia de
negociación; la autoridad no establece acuerdos
mutuos para tareas extraordinarias, limitándose
a intervenir únicamente ante fallas, errores o
quejas externas. La observación evidenció una
gestión basada en la delegación sin
retroalimentación. El directivo suele delegar
situaciones emergentes o capacitaciones a los
vicerrectores, perdiendo presencia directa en los
procesos de mejora continua. La comunicación
se mantiene mayoritariamente de forma verbal,
careciendo de canales abiertos y horizontales.
Se destaca que la dirección es determinante y
firme en sus decisiones, pero esta firmeza tiende
a ser percibida como parcializada hacia los
docentes que no pertenecen a su círculo de
confianza. Tras el procesamiento de datos en el
software SPSS v.29, se validó la consistencia
interna del instrumento mediante la Tabla 2,
obteniendo un Alfa de Cronbach de 0,971, lo
que certifica una confiabilidad excelente para
los 13 ítems evaluados. El análisis descriptivo
de la Tabla 1 confirma la participación de la
muestra censal de 69 docentes, cuyos resultados
permiten identificar una incidencia crítica de la
gestión directiva sobre el entorno laboral. En el
ámbito del liderazgo y la comunicación, los
hallazgos revelan una fractura institucional
significativa. Los datos del Ítem 7 muestran que
el 62,3% de los docentes percibe una carencia
de liderazgo orientador. Esta percepción se
complementa con los resultados del Ítem 8 e
Ítem 9, donde más del 60% del personal señala
la inexistencia de una comunicación horizontal
y la falta de valoración hacia sus opiniones
técnicas.
Estas cifras coinciden con la observación
cualitativa de un estilo de liderazgo
predominantemente transaccional, enfocado en
el control punitivo de horarios y procesos
administrativos, sin espacios de
retroalimentación pedagógica. La cohesión
interna y el bienestar, la dimensión de trabajo en
equipo presenta debilidades estructurales;
según el Ítem 1, el 42% de los encuestados
reporta una falta de apoyo mutuo para
actividades institucionales. Esta desarticulación
impacta directamente en la salud
organizacional, pues el Ítem 10 refleja que el
43,4% de la muestra no percibe un equilibrio
saludable entre sus responsabilidades y su
bienestar psicológico. La observación directa
refuerza este panorama al identificar una
gestión reactiva que solo interviene ante quejas
o fallas, omitiendo sistemas de reconocimiento
no monetario que fortalezcan la motivación.
Los resultados demuestran que el clima
organizacional condiciona la calidad educativa.
El Ítem 12 revela un estancamiento
motivacional, donde el 49,3% de los docentes
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se siente impulsado a innovar solo "A veces".
La síntesis integradora permite concluir que la
gestión vertical y la selectividad comunicativa
observada en las juntas de curso fracturan la
confianza mutua, limitando el compromiso
docente y dejando la mejora pedagógica
supeditada a esfuerzos individuales en lugar de
una dinámica institucional colectiva. Se revela
una desconexión crítica entre la gestión de las
autoridades y la percepción docente. El hallazgo
principal indica que el liderazgo en la
institución objeto de estudio es
predominantemente transaccional y vertical,
caracterizado por una supervisión rigurosa de
horarios y planificaciones, pero con una
carencia significativa de apoyo oportuno,
reportada por la mayoría de los encuestados.
Esta dinámica se traduce en un clima
organizacional debilitado, donde una parte
considerable del personal manifiesta
desmotivación, evidenciando que el entorno
laboral actual restringe el desarrollo profesional
y la innovación pedagógica. Estos resultados
sugieren que la institución opera bajo un
modelo de control burocrático que prioriza la
tarea sobre la relación humana. Al no existir
canales de comunicación horizontales,
confirmado por la observación de que la
comunicación es mayoritariamente verbal y
carente de apertura, se fractura la confianza
institucional. Esto significa que la dirección
actúa como un supervisor de procesos
administrativos, pero no como un agente
dinamizador de las relaciones interpersonales,
lo cual es esencial según la teoría de identidad
social del liderazgo, para construir un sentido de
pertenencia colectivo. Al contrastar los datos
con el marco teórico, se observan discrepancias
y concordancias fundamentales. En el
Liderazgo Transformacional, mientras que
Mendoza Santos et al. (2024) sostienen que esto
fortalece la motivación y comunicación, la
realidad observada se aleja de este ideal para
situarse en el liderazgo transaccional de Bass y
Riggio (2006), el cual resulta insuficiente para
generar transformaciones profundas. En la
normativa, existe una divergencia con el
Reglamento General a la LOEI (Art. 252) y los
estándares de calidad del MINEDEC, puesto
que la selectividad y la falta de imparcialidad
observadas contradicen los preceptos de gestión
participativa. Los hallazgos validan la teoría de
Chiavenato (2009) sobre cómo un entorno
negativo genera apatía, confirmando que la
gestión impacta directamente en la disposición
psicológica del equipo.
Conclusiones
Se permite concluir que existe una incidencia
significativa y de carácter restrictivo entre los
estilos de liderazgo directivo y el clima
organizacional de la institución objeto de
estudio durante el periodo lectivo 2025–2026.
Al analizar el fenómeno mediante un enfoque
mixto, se determinó que la prevalencia de un
estilo de liderazgo predominantemente
transaccional impacta negativamente en la
percepción docente, generando un entorno
laboral fragmentado. El componente cualitativo
confirmó que las prácticas de gestión se centran
en un control vertical de procesos
administrativos, omitiendo la motivación lo que
deriva en un clima de apatía institucional.
A través de la triangulación de datos, se
evidencia que la selectividad y la comunicación
limitada observadas fracturan la confianza
institucional y contravienen los estándares de
gestión participativa exigidos por la normativa
nacional. Este estudio demuestra que el que el
cumplimiento burocrático, sin un
acompañamiento pedagógico asertivo, limita la
capacidad de innovación del docente. Se
establece la necesidad de transformar la cultura
directiva hacia un liderazgo pedagógico que
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priorice el bienestar emocional del talento
humano. Para futuras investigaciones, se
recomienda profundizar en el impacto de este
clima sobre el rendimiento escolar y diseñar
programas de intervención en habilidades
blandas que promuevan un enfoque de
liderazgo participativo.
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Navas, Bryan Samuel Mariño Gallegos y Teresa
Celeste Naranjo Pinela.
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(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
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Página 600
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Contribución de los autores (Taxonomía CRediT)
Diana Azucena Pino Navas: conceptualización de la investigación, diseño metodológico, desarrollo del proceso investigativo, análisis formal de los
datos, redacción del borrador original del manuscrito, revisión crítica del contenido científico y supervisión general del estudio.
Bryan Samuel Mariño Gallegos: curación y organización de los datos, participación en la recolección de información, validación de los resultados
obtenidos y elaboración de representaciones gráficas y visualización de los datos.
Teresa Celeste Naranjo Pinela.: apoyo en la administración del proyecto investigativo y revisión editorial del manuscrito antes de su publicación.
Declaración de conflicto de intereses
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