Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 2.2
Edición Especial II 2026
Página 370
RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO DIRECTIVO Y MOTIVACIÓN DOCENTE EN UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE HUAQUILLAS, ECUADOR
RELATIONSHIP BETWEEN EXECUTIVE LEADERSHIP AND TEACHER MOTIVATION
IN AN EDUCATIONAL INSTITUTION IN HUAQUILLAS, ECUADOR
Autores: ¹Maryuri Carolina Cobos Guambuguete, ²Petra Piedad Ortega Ruiz,
3
Jessica Adriana
Naranjo Verdezoto y
4
Vicenta Jubika Ripalda Asencio.
¹ORCID ID:
https://orcid.org/0009-0001-2595-8034
²ORCID ID: https://orcid.org/0009-0001-3519-7582
3
ORCID ID
: https://orcid.org/0009-0004-2559-4527
4
ORCID ID
: https://orcid.org/0000-0002-4387-4256
¹E-mail de contacto: mcobosg@unemi.edu.ec
²E-mail de contacto: portegar3@unemi.edu.ec
3
E-mail de contacto:
jnaranjov2@unemi.edu.ec
4
E-mail de contacto:
vripaldaa3@unemi.edu.ec
Afiliación:
1*2*3*4*
Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador).
Artículo recibido: 27 de Febrero del 2026
Artículo revisado: 29 de Febrerodel 2026
Artículo aprobado: 3 de Marzo del 2026
¹Licenciada en Ciencias de la educación, graduada de la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador) con 3 años de experiencia laboral.
²Licenciada en Ciencias de la Educación mención Estudios Sociales, Profesora Especialización Educación Primaria, graduada de la
Universidad Técnica de Machala (Ecuador) y la Universidad de Guayaquil, (Ecuador), con 19 años de experiencia laboral.
3
Licenciada en Ciencias de la Educación mención Comercio Exterior, graduada de la Universidad Estatal de Guayaquil, (Ecuador), con 2
años de experiencia laboral.
4
Docente de la Facultad de Posgrado y de la Escuela de Educación. Máster en Gestión Educativa.
Resumen
La motivación que siente el profesorado tiene
una gran influencia en la permanencia de
procesos didácticos adecuados y el liderazgo
directivo sirve para fortalecerla. Sin embargo,
todavía se evidencian estilos directivos
autoritarios que inhiben la motivación del
profesorado y cierran canales de comunicación
empática. En esta investigación se analiza el
impacto del liderazgo gerencial en la
motivación del profesorado de la Escuela
Matilde Hidalgo, cantón Huaquillas, provincia
de El Oro, en el periodo lectivo 2025-2026. Se
utilizó una metodología de enfoque
cuantitativo, tipo descriptivo-correlacional,
diseño no experimental transversal. Se aplicó un
cuestionario tipo escala Likert de diez ítems a
una muestra censal de 80 docentes, con alta
confiabilidad interna (Alfa de Cronbach =
0,975). Para el análisis se utilizó estadística
descriptiva e inferencial; se aplicó el coeficiente
de correlación de Pearson para determinar la
relación entre variables. Los datos
sociodemográficos que se desprenden del
estudio muestran que el profesorado está
formado mayoritariamente por mujeres (73,8%)
y, además, es un profesorado muy cualificado
(47,5% de profesores titulados con máster).
Sobre el liderazgo directivo, la mayoría de los
encuestados valoran positivamente aspectos
como la comunicación institucional (75%), la
participación en la toma de decisiones (77,6%),
el acompañamiento pedagógico (75%) y el
clima de respeto y colaboración (73,8%).En
cuanto a los factores motivacionales del
profesorado destaca los siguientes puntajes:
interés por capacitarse continuamente (87.4%),
compromiso institucional (87.6%) y
satisfacción laboral (76.2%). La correlación de
Pearson obtenida (r = 0,714; p = 0,000)
evidencia una relación directa y altamente
significativa entre ambas variables. Un
liderazgo directivo institucional eficiente
sustentado en aspectos de comunicación
efectiva e institucional, reconocimiento y
participación activa del profesorado refuerza la
motivación del profesorado constituyéndose
este un factor determinante de la calidad
educativa institucional.
Palabras clave: Liderazgo, Directivo,
Motivación, Docente, Desempeño.
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Edición Especial II 2026
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Abstract
Teachers' motivation has a significant influence
on the continuity of appropriate teaching
processes, and managerial leadership serves to
strengthen it. However, authoritarian
management styles are still evident, inhibiting
teacher motivation and closing channels of
empathetic communication. This research
analyzes the impact of managerial leadership on
teacher motivation at the Matilde Hidalgo
School in the canton of Huaquillas, province of
El Oro, during the 2025-2026 school year. A
quantitative, descriptive-correlational, non-
experimental cross-sectional design
methodology was used. A ten-item Likert scale
questionnaire was administered to a census
sample of 80 teachers, with high internal
reliability (Cronbach's alpha = 0.975).
Descriptive and inferential statistics were used
for the analysis; Pearson's correlation
coefficient was applied to determine the
relationship between variables. The
sociodemographic data from the study show
that the teaching staff is mainly made up of
women (73.8%) and is also highly qualified
(47.5% of teachers have a master's degree).
Regarding managerial leadership, most
respondents rated aspects such as institutional
communication (75%), participation in
decision-making (77.6%), pedagogical support
(75%), and a climate of respect and
collaboration (73.8%) positively. In terms of
motivational factors for teachers, the following
scores stand out: interest in continuous training
(87.4%), institutional commitment (87.6%),
and job satisfaction (76.2%). The Pearson
correlation obtained (r = 0.714; p = 0.000)
shows a direct and highly significant
relationship between the two variables.
Efficient institutional leadership based on
effective and institutional communication,
recognition, and active participation of teachers
reinforces teacher motivation, making it a
determining factor in institutional educational
quality.
Keywords: Leadership, Managerial,
Motivation, Teacher, Performance.
Sumário
A motivação dos professores tem uma
influência significativa na continuidade de
processos de ensino eficazes, e uma liderança
eficaz contribui para fortalecê-la. No entanto,
estilos de liderança autoritários que inibem a
motivação dos professores e bloqueiam os
canais de comunicação empática ainda são
prevalentes. Esta pesquisa analisa o impacto da
liderança gerencial na motivação dos
professores da Escola Matilde Hidalgo, no
cantão de Huaquillas, província de El Oro,
durante o ano letivo de 2025-2026. Foi utilizada
uma metodologia quantitativa, descritiva-
correlacional, não experimental e transversal.
Um questionário com escala Likert de dez itens
foi aplicado a uma amostra censitária de 80
professores, demonstrando alta confiabilidade
interna (alfa de Cronbach = 0,975). Estatísticas
descritivas e inferenciais foram utilizadas para
a análise; o coeficiente de correlação de Pearson
foi aplicado para determinar a relação entre as
variáveis. Os dados sociodemográficos do
estudo mostram que o corpo docente é
predominantemente feminino (73,8%) e
altamente qualificado (47,5% dos professores
possuem mestrado). Em relação à liderança, a
maioria dos respondentes valoriza
positivamente aspectos como comunicação
institucional (75%), participação na tomada de
decisões (77,6%), apoio pedagógico (75%) e
um clima de respeito e colaboração (73,8%).
Quanto aos fatores motivacionais do corpo
docente, destacam-se os seguintes índices:
interesse no desenvolvimento profissional
contínuo (87,4%), comprometimento
institucional (87,6%) e satisfação no trabalho
(76,2%). A correlação de Pearson obtida (r =
0,714; p = 0,000) demonstra uma relação direta
e altamente significativa entre as duas variáveis.
Uma liderança institucional eficiente, baseada
em comunicação institucional eficaz,
reconhecimento e participação ativa do corpo
docente, reforça a motivação dos professores,
fator determinante para a qualidade da educação
institucional.Palavras-chave: Liderança,
Diretiva, Motivação, Docente, Desempenho.
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Introducción
El escenario educativo contemporáneo se
encuentra marcado por cambios acelerados,
demandas de calidad y mayor complejidad
organizacional. En este contexto, el liderazgo
directivo adquiere una relevancia estratégica al
incidir en el bienestar y compromiso del
profesorado (Intriago et al., 2025).
Paralelamente, la motivación docente se ha
convertido en un eje prioritario para sostener
procesos educativos eficaces, dado que las
dinámicas institucionales actuales exigen
directivos capaces de articular gestión,
humanización y sentido pedagógico compartido
(Caballero, 2024). Vidal y Santos (2023)
subrayan que la relación entre el liderazgo
transformacional y el desempeño docente es
alta (Rho = 0,753) debido a que fortalece la
confianza, el compromiso profesional y la
apertura a cambios. En tanto, Quiroz y Rodas
(2025) aseguran que el liderazgo directivo
afecta de forma directa la calidad educativa y la
motivación de los docentes, 100% de la
investigación analizada reconoce la influencia
de los directivos en el clima institucional y el
desempeño docente.
En el contexto internacional, Roque et al.
(2025) señalan que el liderazgo directivo
constituye un factor clave para la motivación
docente, al incidir en el compromiso, el
acompañamiento pedagógico y el clima
institucional. Identificaron una correlación
positiva y significativa entre ambas variables
(Rho = 0,742; p < 0,01), demostró que las
prácticas directivas eficaces explican el 55% de
la variabilidad motivacional del profesorado. A
nivel nacional, Quijije y Bravo (2025) indican
que la dirección educativa afecta la motivación
de los académicos, señalando que el 72% del
profesorado expresó un nivel alto de
compromiso por la existencia de apoyo
directivo, y el 68% se manifiesta en una actitud
activa en el caso de tener satisfacción laboral.
Bonilla et al. (2025) apuntan que el 69% de los
docentes consideró que la práctica positiva del
reconocimiento y el 75% señala la falta de
reconocimiento y el acompañamiento
pedagógico. A nivel local, Frías y Muñoz
(2024) encontraron una alta correlación entre el
liderazgo y el clima organizacional (ρ = 0,869),
patentizó que un liderazgo positivo aumenta el
compromiso y la satisfacción en el trabajo.
Desde el marco teórico, se considera liderazgo
como la capacidad de influir, guiar y movilizar
a un grupo con la finalidad de alcanzar objetivos
comunes, a partir de una decisión y la activación
de un compromiso colectivo (Galmiche, 2022).
En el ámbito educativo, el liderazgo de los
directores se evidencia en el acompañamiento a
los profesores, la dirección pedagógica, la
distribución justa de tareas y el seguimiento de
la visión de la escuela (Organización de Estados
Iberoamericanos para la Educación, 2019).
La motivación de los maestros es un proceso
interno que los activa y los compromete con su
trabajo, que adquieren responsabilidades y
buscan mejorar sus habilidades profesionales
(Roque, 2025). La motivación está influenciada
por el reconocimiento, el ambiente de trabajo,
las oportunidades de crecimiento y el sentido de
pertenencia a la organización (Abarca & Flores,
2021). "El problema es que aún perduran estilos
de dirección tradicionales y autoritarios que
desmotivan al profesor" Cajamarca et al. (2024)
encontraron que el 52,4% de los docentes están
poco motivados profesionalmente por los
estilos gerenciales autoritarios de las
instituciones, produjo poca empatía, rigidez
comunicativa y restricciones para implementar
sus propuestas pedagógicas. En la Escuela
Matilde Hidalgo del cantón Huaquillas existen
problemas de motivación por fallas en las
dimensiones del liderazgo gerencial, como la
comunicación organizacional hacia los
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profesores, el nivel de justicia en el reparto del
trabajo y el nivel de participación/inclusión del
profesor en la toma de decisiones. Entonces, ¿la
pregunta de investigación es? ¿Cómo influye el
liderazgo gerencial en la motivación de los
docentes de la Escuela Matilde Hidalgo en el
período lectivo 2025-2026? El objetivo general
es describir el liderazgo gerencial y cómo
impacta en la motivación docente. Los objetivos
específicos son: (1) determinar las prácticas de
liderazgo gerencial predominantes; (2) describir
el nivel de motivación docente relacionado con
el clima institucional; y (3) establecer la
relación estadística entre las dos variables.
Materiales y Métodos
El estudio se desarrolló mediante el enfoque
cuantitativo, orientado a la medición objetiva de
fenómenos sociales mediante datos numéricos,
lo que posibilitó análisis estadísticos para
describir patrones, relaciones y niveles de
asociación entre variables (Hernández y
Klimenko, 2025). Este enfoque permitió
cuantificar las percepciones docentes en
relación con los procesos de liderazgo directivo
y su efecto sobre los niveles de motivación. El
tipo de investigación fue descriptivo-
correlacional, que permitió el análisis de la
relación entre variables sin manipularlas,
capturó su comportamiento en el entorno
natural (Ordoñez, 2025). El diseño utilizado fue
no experimental de corte transversal, registró
los fenómenos en su contexto natural y
recolectó datos en un único momento temporal
(Haro et al., 2025). La muestra estuvo integrada
por 80 docentes de la Escuela Matilde Hidalgo.
El tipo de muestreo utilizado fue el no
probabilístico por conveniencia, en donde se
tomó la población total, lo que da mayor
representatividad y permite hacer un análisis
más amplio de las variables en estudio. La
técnica de recolección de datos fue la encuesta
con un cuestionario tipo escala Likert de diez
ítems, cinco para liderazgo gerencial y cinco
para motivación docente (Arias, 2021). Para
validar el instrumento y verificar su
confiabilidad, se realizó una prueba piloto a 20
docentes ajenos a la muestra, que permitió
calcular el Alfa de Cronbach mediante el
programa SPSS (Zakariya, 2022). Se calculó
además el coeficiente de correlación de Pearson
para determinar la fuerza y dirección de la
relación entre las variables (Iturralde & Soria,
2021). La participación fue voluntaria bajo
consentimiento informado.
Tabla 1
Estadísticos de fiabilidad del instrumento
Alfa de Cronbach
N de elementos
0,975
10
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El coeficiente Alfa de
Cronbach obtenido fue de 0,975 sobre un
máximo de 1,0, con base en 10 elementos del
instrumento. Análisis cualitativo: El valor
supera en gran medida el punto de 0,90, a partir
del cual se considera que el instrumento tiene
una alta consistencia interna, según la literatura
metodológica. Esto significa que los ítems del
cuestionario miden de manera consistente y
homogénea los constructos de liderazgo
directivo y motivación docente, garantizó la
fiabilidad de los datos recogidos y la validez
estadística de los análisis posteriores.
Resultados y Discusión
Los datos sociodemográficos muestran un
predominio de docentes de género femenino
(73,8%) sobre los varones (26,2%). Por edad, el
rango de 36 a 45 años concentró el 53,8%,
seguido del grupo mayor de 45 años (26,2%), el
de 26 a 35 años (17,5%) y el de 18 a 25 años
(2,5%). El 47,5% son solteros, el 41,3%
casados, el 10,0% en unión libre y el 1,2%
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viudos. Respecto al nivel de formación, el
47,5% posee título de máster, el 45,0%
formación universitaria y el 7,5% formación
tecnológica. Este perfil evidencia un cuerpo
docente altamente cualificado con trayectorias
profesionales consolidadas. A continuación, se
presentan los resultados de cada ítem con su
respectivo análisis cuantitativo y cualitativo.
Tabla 2. ¿La dirección comunica con claridad y a tiempo la información y prioridades institucionales?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
6
7,5
7,5
En desacuerdo
4
5,0
12,5
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
10
12,5
25,0
De acuerdo
40
50,0
75,0
Totalmente de acuerdo
20
25,0
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 75,0% de los docentes
emitió una valoración positiva (50,0% de
acuerdo y 25,0% totalmente de acuerdo), el
12,5% se mostró indiferente y el 12,5% restante
expresó algún nivel de desacuerdo (7,5%
totalmente en desacuerdo y 5,0% en
desacuerdo). Para más de las tres cuartas partes
de la muestra el porcentaje acumulado de
aprobación es favorable. Análisis cualitativo:
Los resultados revelan que para la mayoría del
profesorado la dirección institucional es clara y
oportuna. Lo que implica la creación de
espacios institucionalizados de comunicación
que codifiquen el quehacer docente y reduzcan
la dispersión en las operacionalizaciones. La
comunicación oportuna influye en la confianza
hacia la dirección y, por ende, se asocia a
bienestar laboral y alineación docente con las
metas de la institución.
Tabla 3. ¿La dirección integra al profesorado en la toma de decisiones relevantes para la gestión
escolar?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
5
6,2
6,2
En desacuerdo
9
11,2
17,4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4
5,0
22,4
De acuerdo
41
51,3
73,7
Totalmente de acuerdo
21
26,3
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 77,6% de los maestros
está de acuerdo con la participación en la toma
de decisiones (51,3% de acuerdo y 26,3%
totalmente de acuerdo), el 17,4% en desacuerdo
y al 5,0% le es indiferente. La acumulación de
respuestas positivas en ambas categorías tiende
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a la forma participativa de acuerdo a la
evidencia. Análisis cualitativo: La gran acogida
demuestra una cultura participativa arraigada en
la administración. Cuando el profesorado es
incluido en las decisiones institucionales, se
fortalece el sentido de corresponsabilidad, se
reduce la resistencia al cambio y se incrementa
la cohesión del equipo. No obstante, el 17,4%
que señala desacuerdo indica que la
participación no alcanza a todos los docentes
con la misma intensidad, lo que sugiere revisar
los mecanismos de consulta y representación.
Tabla 4. ¿La dirección realiza seguimiento y retroalimentación a la práctica docente?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
9
11,2
11,2
En desacuerdo
3
3,8
15,0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
8
10,0
25,0
De acuerdo
42
52,5
77,5
Totalmente de acuerdo
18
22,5
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 75,0% de los
encuestados valoró positivamente el
seguimiento y la retroalimentación directiva
(52,5% de acuerdo y 22,5% totalmente de
acuerdo). El 10,0% se mostró indiferente y
15,0% manifestaron su desacuerdo (11,2%
totalmente en desacuerdo y 3,8% en
desacuerdo). Desde la categoría neutra, el
porcentaje acumulado llega a 85,0%. Análisis
cualitativo: La sistematicidad en el
acompañamiento pedagógico es reconocida por
tres cuartas partes del cuerpo docente, lo que
demuestra que los procesos de
retroalimentación se encuentran en la gestión
institucional. Estos procesos favorecen la
motivación intrínseca, generan espacios para la
mejora continua y optimizan la práctica
pedagógica. Sin embargo, el 15,0% de
desacuerdo, junto con el grupo indiferente,
señala que el seguimiento directivo no llega a
todos los docentes con la misma regularidad,
aspecto que merece atención para universalizar
el acompañamiento.
Tabla 5. ¿La dirección reconoce de manera oportuna los logros del profesorado?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
6
7,5
7,5
En desacuerdo
9
11,2
18,7
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
8
10,0
28,7
De acuerdo
37
46,3
75,0
Totalmente de acuerdo
20
25,0
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 71,3% de los docentes
valoró favorablemente el reconocimiento de sus
logros (46,3% de acuerdo y 25,0% totalmente
de acuerdo). El 18,7% manifestó desacuerdo
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(7,5% totalmente en desacuerdo y 11,2% en
desacuerdo) y el 10,0% resultó indiferente. Este
ítem muestra los índices más bajos en cuanto a
aprobación positiva en la dimensión de
liderazgo directivo. Análisis cualitativo: La
evaluación positiva de los docentes es un fuerte
motivador. Esta evaluación apoya más de un 71
% de las percepciones entre los docentes, lo cual
sostiene la motivación profesional y el sentido
de la valoración institucional. Sin embargo, el
mayor desacuerdo en esta dimensión señala la
falta de reconocimiento a la motivación, la cual
puede erosionar la motivación profesional y
generar una sensación de invisibilidad
profesional a la docencia.
Tabla 6. ¿La dirección promueve un clima de respeto y colaboración que fortalezca el trabajo en
equipo?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
4
5,0
5,0
En desacuerdo
9
11,2
16,2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
8
10,0
26,2
De acuerdo
39
48,8
75,0
Totalmente de acuerdo
20
25,0
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: 73,8% de los profesores
considera que la dirección fomenta un clima de
respeto y colaboración (48,8% de acuerdo y
25,0% totalmente de acuerdo). 16,2% se mostró
en desacuerdo y 10,0% indiferente. La atención
a las categorías positiva y neutra ya representa
más de tres cuartas partes. Análisis cualitativo:
Casi las tres cuartas partes del
profesorado opinan que existe un ambiente de
respeto y colaboración, lo que demuestra que
las prácticas de los directivos orientadas a la
convivencia positiva están interiorizadas en el
centro. Un ambiente colaborativo potencia el
trabajo en equipo, eleva la satisfacción laboral
y actúa como un catalizador de la motivación
colectiva. El porcentaje de desacuerdo, aunque
minoritario, sugiere que ciertos docentes
perciben tensiones relacionales que requieren
atención preventiva por parte de la dirección.
Tabla 7. ¿El profesorado mantiene disposición para asumir responsabilidades y sostener el esfuerzo
en su labor educativa?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
4
5,0
5,0
En desacuerdo
1
1,2
6,2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
5
6,2
12,4
De acuerdo
47
58,8
71,2
Totalmente de acuerdo
23
28,8
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 87,6% del profesorado
validó su disposición para asumir
responsabilidades (58,8% de acuerdo y 28,8%
totalmente de acuerdo), con un porcentaje
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acumulado de positivos que es el más alto
registrado en este bloque de ítems. Solo el 6.2%
expresó desacuerdo y 6.2% indiferencia.
Análisis cualitativo: El alto porcentaje de
aceptación indica que el profesorado tiene una
clara disposición sostenida hacia la
responsabilidad profesional. Este indicador
muestra un elevado compromiso que trasciende
las condiciones laborales. Este compromiso se
relaciona a la madurez formativa de la muestra,
con mayoría de titulación de cuarto nivel, y al
clima institucional favorecido un desempeño
autónomo y con sentido, donde los docentes
sienten que su esfuerzo contribuye de manera
efectiva a los aprendizajes.
Tabla 8. ¿El profesorado se siente satisfecho con su trabajo y con las condiciones institucionales en
las que lo realiza?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
3
3,8
3,8
En desacuerdo
6
7,5
11,3
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
10
12,5
23,8
De acuerdo
45
56,2
80,0
Totalmente de acuerdo
16
20,0
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 76,2% del profesorado
se siente satisfecho con su trabajo y condiciones
institucionales (56,2% de acuerdo y 20,0%
totalmente de acuerdo), el 12,5% indiferente y
el 11,3% en desacuerdo. El porcentaje
acumulado desde neutro se dispara hasta el
88,7%, en plena tendencia ascendente. Análisis
cualitativo: La satisfacción laboral es superior a
las tres cuartas partes de la muestra, por lo que
existen unas condiciones institucionales que, en
líneas generales, satisfacen al profesorado. Esta
condición motivacional fortalece la estabilidad
del equipo docente, disminuye la rotación y
mejora la calidad de los procesos de enseñanza-
aprendizaje. El 12,5% de indiferencia que
refleja la muestra invita a explorar con mayor
detalle las condiciones singulares que producen
ese distanciamiento emocional con el trabajo.
Tabla 9. ¿El profesorado se siente parte de la institución y participa en la consecución de sus metas y
proyectos?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
5
6,2
6,2
En desacuerdo
5
6,2
12,4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
7
8,8
21,2
De acuerdo
40
50,0
71,2
Totalmente de acuerdo
23
28,8
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 78,8% de los docentes
se identifica institucionalmente y participa en
las metas del plantel (50,0% de acuerdo y
28,8% totalmente de acuerdo). El 8,8% se
mantuvo indiferente y 12,4% mostró
desacuerdo. La distribución indica que la
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mayoría absoluta se encuentra en la categoría de
acuerdo, con una segunda concentración
notable en totalmente de acuerdo. Análisis
cualitativo: De casi cuatro de cada cinco, se
manifiesta el sentido de pertenencia
institucional. Este indicador es robusto en
cuanto a la motivación sostenida. Esa
identificación organizacional señala que el
profesorado no solo desempeña las funciones,
se considera a sí mismo como un actor
protagónico en la construcción del proyecto
educativo institucional. Para que esto se
fortalezca, la dirección debe seguir impulsar
espacios de participación auténtica y apreciar el
aporte colectivo del cuerpo docente a los
resultados institucionales.
Tabla 10. ¿El profesorado mantiene su motivación y desempeño aun cuando enfrenta dificultades en
el contexto escolar?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
5
6,2
6,2
En desacuerdo
4
5,0
11,2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
6
7,5
18,7
De acuerdo
43
53,8
72,5
Totalmente de acuerdo
22
27,5
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: El 81,3% declaró que
mantiene su motivación y desempeño ante las
dificultades escolares (53,8% de acuerdo y
27,5% totalmente de acuerdo). El 7,5% se
mostró indiferente y el 11,2% expresó
desacuerdo. El porcentaje acumulado de
valoraciones positivas a partir de la categoría
neutral asciende al 88,8%. Análisis cualitativo:
Más del 80% de la muestra refleja la resiliencia
de los docentes, y esto se traduce como un
activo institucional de considerable valor. Este
hallazgo indica que el profesorado ha
construido un sistema de afrontamiento a la
adversidad que se encuentra en el contexto
escolar, y que está relacionado con su desarrollo
de madurez profesional y con el apoyo que
perciben de la dirección institucional. Un
profesorado resiliente logra mantener la calidad
educativa aún en situaciones de elevada presión,
y en este sentido se evidencia el valor que tiene
el liderazgo directivo como elemento de
protección de la motivación.
Tabla 11. ¿El profesorado muestra interés por capacitarse y mejorar continuamente su práctica
pedagógica?
Alternativa
f
%
% Acumulado
Totalmente en desacuerdo
3
3,8
3,8
En desacuerdo
3
3,8
7,6
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4
5,0
12,6
De acuerdo
38
47,4
60,0
Totalmente de acuerdo
32
40,0
100,0
Total
80
100,0
Fuente: Elaboración propia
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Análisis cuantitativo: El 87,4% estaría
interesado en formarse y mejorar su práctica
docente (47,4% de acuerdo y 40,0% totalmente
de acuerdo), el porcentaje más alto de
valoraciones positivas de toda la escala. Solo el
5,0% se mostró indiferente y el 7,6% en
desacuerdo. Es importante mencionar que la
categoría totalmente de acuerdo es la segunda
más alta en toda la encuesta. Análisis
cualitativo: La motivación que más alta sale en
toda la escala es la de formación continua,
demuestra que en la institución existe una
cultura de aprendizaje permanente. Este
hallazgo se alinea con el perfil formativo de la
muestra (47,5% con posgrado) y con una
dirección que tiene un aprecio por el desarrollo
profesional en clave de proyecto institucional.
Un profesorado comprometido con su
formación continua es un activo estratégico
para la innovación pedagógica y la mejora
sostenida de los aprendizajes.
Tabla 12. Correlación de Pearson entre liderazgo directivo y motivación docente
Liderazgo Directivo
Motivación Docente
Liderazgo Directivo
r de Pearson
1
0,714**
Sig. (bilateral)
—
0,000
N
80
80
Motivación Docente
r de Pearson
0,714**
1
Sig. (bilateral)
0,000
—
N
80
80
Fuente: Elaboración propia
Análisis cuantitativo: La correlación de Pearson
entre liderazgo directivo y motivación docente
es positiva, alta y estadísticamente significativa
(r = 0,714; p = 0,000; N = 80). El coeficiente de
correlación muestra que existe una correlación
de r = 0,714, sobrepasó el valor de r ≥ 0,70 para
determinar que existe una fuerte asociación
entre variables cuantitativas, y la significancia
bilateral de p = 0,000, lo que rechaza la
hipótesis nula de no asociación. El coeficiente
de determinación (r² = 0,510) muestra que el
liderazgo directivo da cuenta del 51,0% de la
varianza de la motivación en el profesorado.
Análisis cualitativo: El coeficiente muestra que
el liderazgo directivo no es un factor añadido,
sino que es un peso específico en factores como
la motivación del profesorado, ya que, con una
comunicación asertiva, la participación del
profesorado en las actividades que propone la
dirección, el reconocimiento de los logros y el
acompañamiento pedagógico; crean las
condiciones o los espacios para que el
profesorado se sienta valorado, comprometido y
con ganas de superarse. Está claro que invertir
en un desarrollo de las competencias directivas,
se destinará a la motivación y el rendimiento del
profesorado y, por extensión, en la calidad
educativa del centro.
Los resultados obtenidos en la Escuela Matilde
Hidalgo permiten establecer correspondencias
con la literatura científica revisada. La claridad
comunicativa, con un 75,0% de aceptación,
concuerda con Intriago et al. (2025), quienes
atribuyen al liderazgo directivo un papel
estratégico en la construcción de entornos
organizacionales coherentes, ratificó que la
comunicación oportuna fortalece el bienestar
profesional. La participación de los docentes en
la toma de decisiones es aprobada en un 77.6%
y concuerda con Quiroz y Rodas (2025), que
señalan que el liderazgo influye en la calidad de
la educación. La supervisión y
retroalimentación a los docentes fue valorada
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positivamente con un 75.0% y está de acuerdo
con Abarca y Flores (2021), que señalan que el
acompañamiento refuerza la motivación
intrínseca; el 15.0% en desacuerdo revela que
hay áreas por mejorar en tales procesos. El
reconocimiento oportuno de los logros
docentes, con un 71,3% de aceptación, se
complementa con Bonilla et al. (2025), quienes
explican que el reconocimiento regula el
ambiente organizacional y define las
oportunidades reales de desarrollo profesional.
El clima de respeto y colaboración, con un
73,8%, es coherente con Frías y Muñoz (2024),
quienes evidenciaron una correlación alta entre
liderazgo y clima organizacional (ρ = 0,869).
La disposición para asumir responsabilidades,
con un 87,6% de aceptación, se fundamenta en
Frías y Muñoz (2024) que indican que un
liderazgo eficaz refuerza el compromiso y la
satisfacción en el trabajo. La satisfacción en el
trabajo, con un 76,2% se asocia con Quijije y
Bravo (2025), que encontraron que el 72% de
los docentes se mostró más comprometido en
caso de recibir apoyo desde la dirección. El
sentido de pertenencia, con un 78,8%, respalda
la propuesta de Galmiche (2022), quien
considera al liderazgo como una influencia que
moviliza y produce cohesión en la institución.
La motivación ante las adversidades, con un
81,3%, se explica con lo indicado por Vidal y
Santos (2023), quienes encontraron una alta
correlación entre liderazgo y desempeño
docente (Rho = 0,753). El interés por la
formación, con 87,4%, que representa el
porcentaje más elevado de todos los ítems,
apoya lo indicado por Segura (2024), que
considera la motivación como una fuerza desde
dentro que se orienta al perfeccionamiento. Por
último, la correlación de Pearson obtenida (r =
0,714; p = 0,000) se encuentra respaldada en los
resultados de Roque et al. (2025), quienes
identificaron una correlación positiva y
significativa entre liderazgo directivo y
motivación docente (Rho = 0,742; p < 0,01). La
proximidad entre ambos resultados sugiere que
el liderazgo se establece como factor
explicativo relevante del comportamiento
motivacional del profesorado,
independientemente del contexto geográfico
analizado.
Conclusiones
Según los resultados, la institución tiene un
liderazgo participativo-pedagógico de
acompañamiento evidente, ya que muestra
porcentajes elevados en las dimensiones
claridad comunicativa, participación en la toma
de decisiones, seguimiento a la práctica docente
y creación de un ambiente de respeto y
aceptación. A pesar de que estos procesos
constructivos superan en poco a los
administrativos, administrativos y
burocratismo, manifiesta o tácitamente una
ideología de control racionalista que obstaculiza
las relaciones basadas en confianza,
reconocimiento profesional y pertenencia
institucional. Aunque no están ausentes las
voces disidentes, se observa una mayoría que
tiende hacia un liderazgo relacional, sistémico-
institucional, retroalimentador y colaborativo.
En cuanto a la motivación, los maestros están en
un 87.6% con deseos de compromiso y de
perseverar aún en condiciones desfavorables;
hay satisfacción por las condiciones laborales
en un 76.2% e interés por superarse
constantemente (87.4%). Los indicadores
anteriores demuestran que la institución
atraviesa un clima favorable en cuanto a
variables psicológicas individuales,
temperatura emocional y permanencia laboral.
La motivación no es actitudinal; es la
flexibilidad que permite la permeabilidad para
el dinamismo profesional sinérgico y resiliente
en aras de la mejora continua de la práctica
pedagógica. El coeficiente de correlación de
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Pearson r = 0.714; p = 0.000, muestra que existe
alta correlación positiva entre liderazgo
gerencial y motivación del profesorado, lo que
significa que la calidad gerencial impacta en el
dinamismo profesional del claustro: A mayor
comunicación, participación y reconocimiento
al profesorado, mayor motivación hacia el
trabajo docente. El liderazgo es un predictor
significativo -no trivial- del nivel de
compromiso, resiliencia y orientación al
desarrollo en la educación.
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