Ciencia y Educación (ISSN 2707-3378)
Vol. 2 No. 9
Septiembre del 2021
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GESTIÓN POR PROCESOS Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL DE
LA AMISTAD PERÚ COREA SANTA ROSA II-2, 2021.
MANAGEMENT BY PROCESSES AND THE ORGANIZATIONAL CULTURE OF
HOSPITAL DE LA AMISTAD PERU KOREA SANTA ROSA II-2, 2021.
Autores: ¹Walter Huacchillo Calle, ²Gladyz Chávez Quiñones, ³Raul Eduardo Ramírez Farias y
4
Rosario Haydee Aliaga Camarena.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9452-9551
²ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-4556-6548
³ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-8856-9626
4
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-0725-7576
¹E-mail de contacto: walterenrique_2012@hotmail.com
²E-mail de contacto: cquinonesg@ucvvirtual.edu.pe
³E-mail de contacto: ramifa720@gmail.com
4
E-mail de contacto: rhac51@hotmail.com
Articulo recibido: 20 de Agosto del 2021
Articulo revisado: 26 de Agosto del 2021
Articulo aprobado: 05 de Agosto del 2021
¹Licenciado en Administración egresado de la Universidad Alas Peruanas (Perú). Posee una Maestria en Salud Pública con mención en
Gerencia en Salud de la Universidad Nacional de Piura (Perú). Posee un PhD en Gestión Pública y Gobernabilidad de la Universidad
Cesar Vallejo (Perú).
²Contadora Pública Colegiada egresada de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo (Perú). Posee una Maestria en Gestión Pública de
la Universidad Cesar Vallejo (Perú). Posee un PhD en Gestión Pública y Gobernabilidad de la Universidad Cesar Vallejo (Perú).
3
Licenciado en Educación Primaria egresado de la Universidad Pedro Ruiz Gallo de Chiclayo (Perú). Tiene 24 años de experiencia laboral.
Posee una Maestria en Administración de la Educación de la Universidad Cesar Vallejo (Perú). Posee un PhD en Gestión Pública y
Gobernabilidad de la Universidad Cesar Vallejo (Perú).
4
Licenciada en Tecnología Médica en la especialidad de Terapia Física y Rehabilitación egresada de la Universidad Nacional de San
Marcos (Perú). Posee una Maestria en Psicología Educativa de la Universidad Cesar Vallejo (Perú). Posee un PhD en Gestión Pública y
Gobernabilidad de la Universidad Cesar Vallejo (Perú).
Resumen
El trabajo de investigación gestión por
procesos y la cultura organizacional en el
Hospital de la Amistad Perú Corea Santa Rosa
II-2 busca iniciar una nueva implementación
metodológica de procesos para este
establecimiento. Tuvo como objetivo
diagnosticar la Gestión por Procesos y la
Cultura Organizacional del Hospital de la
Amistad Perú Corea Santa Rosa II-2. La
metodología para el presente trabajo fue
mediante la técnica de encuesta en forma de
test, con el método cuantitativo, con una
muestra de 100 trabajadores. La investigación
es de tipo aplicada en su nivel pre experimental
usando como instrumento de confiabilidad el
alfa de Cronbach obteniendo un 0.922 para la
variable gestión por procesos y 0.963 para la
variable cultura organizacional ambos puntajes
dentro del rango de excelencia. Como
resultados se tuvo para gestión por procesos
una inclinación favorable de un 61.54% contra
un 17.34% no favorable y de Cultura
organizacional de 54.08% favorable contra un
22.02% de desfavorable. Se concluye
reconociendo que, aunque hay algunos
aspectos débiles de su cultura organizacional
esta puede mejorar, por lo que sí se puede
proponer un modelo de gestión por procesos
que contribuirá a la mejora de la calidad del
servicio en este establecimiento.
Palabras claves: Gestión por procesos,
cultura organizacional, procesos,
metodología.
Abstract
The research work management by processes
and organizational culture at the Hospital de la
Amistad Peru Korea Santa Rosa II-2 seeks to
initiate a new methodological implementation
of processes for this establishment. Its
objective was to diagnose the Management by
Processes and the Organizational Culture of the
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II-2. The methodology for the present work
was through the survey technique in the form
of a test, with the quantitative method, with a
sample of 100 workers. The research is applied
at its pre-experimental level using Cronbach's
alpha as a reliability instrument, obtaining
0.922 for the variable management by
processes and 0.963 for the variable
organizational culture, both scores within the
range of excellence. As results, there was a
favorable inclination of 61.54% for
management by processes against an
unfavorable 17.34% and for Organizational
Culture of 54.08% favorable against 22.02% of
unfavorable. It concludes by recognizing that,
although there are some weak aspects of its
organizational culture, it can improve, so it is
possible to propose a process management
model that will contribute to improving the
quality of service in this establishment.
Keywords: Management by processes,
organizational culture, processes,
methodology.
Sumário
A gestão do trabalho de pesquisa por processos
e cultura organizacional no Hospital de la
Amistad Peru Coréia Santa Rosa II-2 busca
iniciar uma nova implementação metodológica
de processos para este estabelecimento. Seu
objetivo foi diagnosticar a Gestão por Processos
e a Cultura Organizacional do Hospital de la
Amistad Peru Corea Santa Rosa II-2. A
metodologia para o presente trabalho foi por
meio da técnica de survey em forma de teste,
com o método quantitativo, com uma amostra
de 100 trabalhadores. A pesquisa é aplicada em
seu nível pré-experimental utilizando o alfa de
Cronbach como instrumento de confiabilidade,
obtendo-se 0,922 para a variável gestão por
processos e 0,963 para a variável cultura
organizacional, ambos escores dentro da faixa
de excelência. Como resultados, houve uma
inclinação favorável de 61,54% para gestão por
processos contra 17,34% desfavoráveis e para
Cultura Organizacional de 54,08% favorável
contra 22,02% desfavorável. Conclui
reconhecendo que, embora existam alguns
aspectos frágeis da sua cultura organizacional,
esta pode melhorar, sendo possível propor um
modelo de gestão de processos que irá
contribuir para a melhoria da qualidade do
serviço prestado neste estabelecimento.
Palavras-chave: Gestão por processos,
cultura organizacional, processos,
metodologia.
Introducción
Hoy en día se busca destacar la atención que se
da en las actividades de una organización con el
fin de optimizarlas. Con este trabajo hemos
creído conveniente seleccionar la información
que guarda relación con nuestro tema de
investigación y exponer a continuación lo más
relevante a partir del contexto internacional,
nacional y local.
La Organización de Estados Americanos en su
informe de escuela de gobierno 2015-2020, dice
que la conexión entre la ciudadanía y las
entidades públicas se ha desarrollado, donde el
ciudadano no solo está interesado en que es lo
que están haciendo sus gobiernos, sino que
también desean participar expresando sus
opiniones en el diseño, trasformación y puesta
en práctica de políticas públicas que impacten
en una mejor calidad de vida. (Lambert ,2020).
Las Organización de Naciones Unidas haciendo
un examen del avance de los tipos de gestión en
el mundo a fin de encontrar resultados, busca
aplicar estrategias para gestionarla en diversas
organizaciones, integrando una sola filosofía
con principios en base a resultados entre ellos
un nexo con origen en un alto rango de
resultados, es decir con participación,
procedimientos, productos, efectos y
resultados, de esta manera se busca el desarrollo
y crecimiento progresivo. (Sukai, 2017)
A nivel internacional, la norma ISO 9000:2000
muestra que toda tarea o grupo de tareas que se
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vale de bienes para convertir componentes de
entrada en productos, se le puede llamar un
proceso. Toda entidad que trabaje de manera
eficiente decide trabajar con procesos para
poder interactuar o se puedan interrelacionar.
(Medici, 2020)
Veliz & Briones (2017) realizo un examen
importante fundamentando el planteamiento de
procesos, la cual tuvo como objetivo alternar un
método que ayude a reforzar o consolidar la
gestión por procesos encaminado a la
universidad desde el elemento estratégico.
Concluyo que en su contexto tanto externo
como interno se deben considerar sus procesos
y patrones de calidad educativa. Entonces el
enfoque de procesos es una herramienta útil
para determinar diversas estrategias.
Por su parte Medina León, (2014) en su trabajo
de indagación, explico que, para conducir y
manipular una estructura organizada hasta su
culminación, se necesita acondicionar un
procedimiento y sostener un método de gestión,
pensado en la mejora continua. Se concluyó que
estos diseños basados en fichas de procesos,
mejora los sistemas de gestión. La preparación
de estas fichas de procesos es un elemento
valioso para la integración y mejora de procesos
utilizando los criterios de eficacia y eficiencia.
Marín (2021) comento en su información que el
enfoque de gestión por procesos es una
alternativa factible y colectivamente muy
conveniente que puede romper los modelos de
gestión ya tradicionales, dando paso a
conceptos modernos de gestión que se recargan
de manera activa en la sociedad y dan respuesta
inmediata a las demandas del entorno de las
organizaciones.
Ampuero (2020) en la Universidad Cesar
Vallejo de Trujillo en su trabajo modelos de
gestión, realizaron una investigación cuidadosa
de una perspectiva cualitativa, con diseño de
investigación no experimental. Concluyendo
que todo proceso gestionado es una herramienta
eficaz para que la gestión sea más efectiva para
el establecimiento. Aplicar estrategias de
procesos de gestión permitió obtener niveles
inmejorables de calidad.
En la ciudad de Piura, Pasache (2016) abordo
un trabajo de cómo mejorar la calidad del
servicio, donde escribe que, al fijar esta
metodología, reduce el periodo de la indagación
de tiempo de búsqueda de elementos, artefactos
e instrumentos de una empresa. Entonces
gestionar un Proceso o más aumenta la
capacidad de respuesta y mejora la calidad de
atención que se brinda en una entidad.
El presente trabajo de investigación se justificó
por lo siguiente: Desde el punto de vista
económico, se ahorra costos que son
innecesarios y se incrementa la productividad
del establecimiento, hay mayor captación de
ingresos propios que son necesarios para poder
equilibrar el reducido presupuesto que dispone
la Entidad. Considerando el aspecto social,
tiene como fin o resultado la satisfacción del
ciudadano paciente al recibir un servicio de
atención con calidad y eficiencia. Con una
perspectiva hacia el medio ambiente, su
aplicación permite utilizar menor cantidad de
papel como consecuencia de aprovechar la
tecnología electrónica.
La interrogante para el desarrollo de la
investigación se estructura de la siguiente
manera ¿De qué manera la Gestión por Procesos
mejorará la Cultura Organizacional de este
establecimiento hospitalario de segundo nivel?
Entidad que busca principalmente diseñar un
modelo de Gestión por Procesos orientado a la
Cultura Organizacional del Hospital Santa Rosa
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II-2, 2021. Considerando los objetivos
específicos siguientes: Diagnosticar la Gestión
por Procesos y la Cultura Organizacional del
Hospital de la Amistad Perú Corea Santa Rosa
II-2; Confeccionar un modelo de Gestión por
Procesos orientado a la Cultura Organizacional
de La Unidad ejecutora 406 Hospital Santa
Rosa II-2 y validar el Modelo de Gestión por
Procesos orientado a la Cultura Organizacional
existente en este centro hospitalario durante el
año 2021.
Habiendo planteado la siguiente hipótesis: Si se
diseña un modelo de Gestión por Procesos de
aplicación futura, entonces se logra desarrollar
la Cultura Organizacional en este
establecimiento que pertenece al Ministerio de
Salud.
Este hospital creado con R.D. N° 184-2010-
GOB.REG.PIURA-DRSP-DSS, es un
establecimiento referencial del Ministerio de
Salud en la región Piura y su organización
actualmente es manejada por una
administración burocrática caracterizada
todavía por el uso del sello y papel.
Desarrollo
Guanin (2015) en su exploración realizada
menciona que se puede proponer modelos de
gestión por procesos para optimizar los
servicios, haciéndolo más efectivo, eficaz y
eficiente de tal manera que la necesidad de los
pacientes logre ser atendidas hasta alcanzar su
máxima satisfacción. Por lo que el enfoque por
procesos puede ser planteado como alternativo
de solución para dar una buena atención al
usuario o cliente que requiera los servicios de
una entidad.
Barón (2017) determina los modelos de gestión
por procesos en trabajos de restauración,
asegurando que a partir de la gestión por
procesos se puede utilizar modelos de gestión
para lograr una organización operativa,
identificando los procesos claves con el
acompañamiento y medida de resultados, para
luego dar inicio a una mejora continua.
Logrando así obtener un mayor conocimiento
de los procesos involucrados. Entonces la
Gestión por procesos interrelaciona, actualiza y
mejora la comunicación de los que aplican
procedimientos en una organización, haciendo
la labor más proactiva.
En otro orden de ideas Martin (2017) explico en
detalle el efecto de la herramienta BPMS
aplicado a la gestión por procesos, afirmando
que los procesos pueden automatizarse al
interior de las empresas, su diseño implantado
logra influir positivamente en los sistemas de
gestión utilizado por el usuario a fin de
encontrar la satisfacción con el software y su
uso percibido en la gestión del conocimiento.
Por lo que la gestión por procesos se ha
convertido en una práctica moderna para
mejorar los sistemas de gestión de una entidad.
En la misma relación Guerrero & Urteaga
(2017) hicieron un seguimiento a la aplicación
de la Gestión por Procesos diferenciados en
procesos operativos, estratégicos y de apoyo
logran identificar con claridad el rol que tiene el
sector salud para poder satisfacer al usuario y
lograr componer un estado eficiente. De esta
manera la gestión por procesos llega a hacer una
herramienta útil para modernizar las
organizaciones que pertenecen al sector
público.
En otra perspectiva Rodríguez (2017) menciono
que la gestión por procesos se encuentra
vinculada a la planificación estratégica siendo
útil para una buena gestión, logrando que los
procesos se incorporen al manejo de la
organización a fin de que esta sea más
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operativa. Demostrando así que la Gestión por
Procesos al implementar procesos mejora la
estructura, los recursos y los procesos con el fin
de dar respuesta a la eficacia y eficiencia de la
demanda ciudadana.
Moreno (2017) por su parte en su artículo de
reingeniería de procesos y su aplicación
metodológica para una empresa de cereales
mostro que la gestión por procesos se puede
validar un modelo de gestión por procesos
después aplicar un diseño metodológico para un
proceso de comercialización que condujo a una
reducción de gasto innecesario. Lo que se
evidencia en este estudio que se puede validar
modelos de gestión por proceso que
contribuyen al ahorro para una empresa y la
reducción de costos durante sus procesos de
cadena valor.
Alarcón (2018) para su investigación de
acercamiento a la gestión de procesos en una
administración pública de Cuba, que la Gestión
por Procesos es una vía eficaz para desarrollar
con gran efecto el ejercicio público
administrativo mediante la identificación y
definición de los procesos a fin de contribuir a
una guía de gestión para la administración
pública. Por lo que aplicar procesos contribuye
al servidor público no solo al logro de los
resultados sino también al desenvolvimiento del
quehacer diario al interior de las entidades del
estado.
Chávez (2018) por otra parte considero factible
los procesos apoyados a las tecnologías de la
información, argumentando que estos modelos
si se apoyan en las tecnologías de la
información junto con los de la comunicación
ayuda a la mejora de procesos y lo convierte en
un instrumento más eficiente asegurando que
toda tarea genere el valor necesario para el
usuario. Por lo que la Gestión por Procesos se
puede adaptar a los nuevos cambios y
requerimientos tecnológicos para conseguir la
satisfacción del usuario.
Por otro lado, Cabrera (2018) público en su
artículo que un modelo de mejora de gestión por
procesos contribuye al logro de sistemas
integrados siempre y cuando se diseñen
correctamente a la medida de la organización.
Entonces la Gestión por Procesos aporta mucho
a los procedimientos que se realizan en las fases
o pasos de los diferentes sistemas de políticas
de gestión que tiene una organización.
Montero (2018) con su tema rediseño de
procesos para compras e inventario concluye
que la gestión por procesos es una metodología
útil para optimizar recursos humanos y
materiales, estandarizar procesos y reducir
costos de operación. De tal forma que la Gestión
por procesos aplicada a las organizaciones
corporativas estandariza los procedimientos
mejorando el manejo de los recursos de una
empresa a fin de obtener resultados eficaces y
de mucho impacto.
Del mismo modo Mera (2019) considero un
acercamiento teórico a la gestión por procesos.
Concluyo diciendo que es importante para el
emprendimiento y que permite controlar todos
los aspectos necesarios de la vida de un negocio.
Entonces la inclusión de la Gestión por
Procesos es un instrumento que sirve para
determinar la eficiencia y la efectividad de
cómo se desenvuelven las organizaciones, que
en muchos casos algunos todavía lo hacen de
forma experimental o de manera inadecuada.
Fernández (2019) hizo un estudio comparativo
sobre la planificación estratégica con la gestión
por procesos aplicado al tema de servicio de
calidad de institutos de educación pública en el
distrito de Puente Piedra, concluyendo después
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de un análisis estadístico que existe una
correlación entre el Planeamiento Estratégico y
la Gestión por Procesos y que ambas repercuten
en la calidad de servicio en las entidades
educativas .Demostrando así que la gestión por
procesos aliado a otras dimensiones son
aprovechadas como buenos instrumentos de
gestión para lograr la alta calidad de enseñanza
en las organizaciones.
De la misma manera Endara (2020) público un
trabajo relacionado a la Gestión por procesos
donde hizo una proposición con el fin de
normalizar la calidad educativa en el nivel
superior técnico – tecnológico y determino que
el tipo de operación por procesos ayuda al
cumplimiento o desempeño investigativo del
establecimiento educativo. Por lo que la gestión
por procesos constituye un factor preponderante
que logra hacer más efectiva las funciones
laborales e incrementa el nivel de calidad
educativo.
En este contexto, Arévalo (2021) al abordar el
tema de Gestión Hospitalaria junto al desarrollo
de procesos concluyo que aplicar procesos de
mejora en los hospitales eleva la calidad de los
servicios de atención para la satisfacción del
cliente o usuario, logrando identificar cuáles
son los aciertos o los nudos que son críticos para
poder entregar una buena propuesta de gestión.
Es así que la inclusión de procesos en la gestión
hospitalaria ha mejorado los modelos de gestión
por sus buenas prácticas procedimentales.
Roca (2016) analizo un trabajo sobre cultura
organizacional en un instituto tecnológico
agropecuario, la incidencia que tiene la cultura
organizacional en los miembros de una
organización, en cuyo trabajo de investigación
encontró que la cultura organizacional influye
en el cambio organizacional, por lo que conocer
el modo de pensar y el sentir de los integrantes
de una organización prepara el terreno para el
inicio de partida de un plan estratégico para el
cambio organizacional.
Por otra parte, Lourenco (2017) hizo una
sustentación sobre cultura organizacional con
calidad del servicio en una entidad pública de
salud, que la cultura organizacional si se
relaciona con la calidad que se brinda en los
servicios de una sociedad, ya que a través de ella
se observa la confianza como una dimensión
destacable que es usada por parte de los
usuarios internos para sus clientes. Por lo que
conocer la cultura organizacional llega a ser un
factor relevante a la hora de incluirla como parte
del proceso de atención del usuario.
Paredes (2017) considero un trabajo
relacionado al planeamiento financiero ante una
posición organizacional para empresas del
Estado Zulia-Venezuela, hizo un abordaje al
tema de Cultura organizacional y concluyo que
esta se vincula con los procesos estratégicos
debido al direccionamiento funcional basado en
la toma de decisiones y que pueden concebirse
en planes o proyectos de corto o largo periodo.
Así que la Cultura Organizacional es parte de
los planes o proyectos que las organizaciones
utilizan para el cambio organizacional dentro de
una Entidad.
En esa línea Salas-Arbeláez (2017) investigo
también el tema de Cultura Organizacional en
su trabajo sobre efectos de una cultura
organizacional en beneficio de las PYMES de
Cali, y considero que los diferentes tipos de
Cultura Organizacional están asociados al
rendimiento del trabajador porque al escoger un
tipo de cultura que sea dinámica, emprendedora
y con particularidades de compromiso e
innovación lograra elevar el rendimiento de la
empresa. Por tanto, una Cultura Organizacional
innovadora genera un alto nivel de rendimiento
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produciendo más rentabilidad en la
organización.
En otro estudio Bastos (2017) considero que la
Cultura organizacional influye en el desempeño
del líder corporativo que en todo contexto la
cultura de una organización es afectada por el
tipo de liderazgo que ejercen los gerentes que
están al frente en la conducción de una empresa.
Quedando así demostrado que la Cultura
organizacional si está asociada no solo al
desempeño de los trabajadores sino también al
líder empresarial que dirige una organización.
En el mismo marco, García (2017) por su parte
hizo un análisis de la cultura organizacional con
la gestión pública en los servicios de atención
de salud de Colombia mostro la importancia de
la Cultura Organizacional para medir el nivel de
la calidad y la satisfacción de los servicios
públicos de salud, evaluando estructuras,
procesos, operación y resultados de la Calidad
de atención proponiendo estrategias de
innovación. De modo que estudiar e intervenir
una Cultura Organizacional de una
organización de salud contribuye a la mejora del
servicio del usuario y a la actitud de
compromiso por parte de sus elementos.
Por un lado, Melati (2017) trabajo un texto
sobre cultura organizacional como un motor en
los procesos de inteligencia para la gestión
pública, reconoció que la cultura organizacional
fortalece el ambiente para un entorno exterior,
concluyendo que las personas y las tecnologías
de información son factores calves para que la
cultura organizacional pueda implementar
procesos. De este modo una cultura
organizacional es un impulsor estratégico
inteligente para llevar a cabo procesos cuando
sus miembros logran involucrase como parte de
este.
Para Lira (2018) en su estudio publicado acerca
de validar una escala para caracterizar las
pequeñas empresas, reafirmo que la Cultura
organizacional permite reconocer las reacciones
relacionadas al liderazgo, la misión, calidad
total, tecnologías y flexibilidad de los elementos
de una micro y pequeña empresa. Por
consiguiente, encontramos que la Cultura
Organizacional como instrumento verifica los
valores y creencias de una organización.
Siguiendo el mismo sentido Piñero (2018) hizo
un aporte en su tema titulado clima y cultura
organizacional y su correspondencia con los
cambios gerenciales de una organización
tradicional a una organización inteligente al
decir que la Cultura organizacional es un
componente que permite distinguir el
desarrollo, la productividad, composición y
estructura de una empresa para poder alcanzar
las metas que se ha propuesta la organización.
Esto nos permite visualizar que la Cultura
Organizacional a futuro si se le da la debida
importancia lograra los cambios
organizacionales que sea toda organización.
Da Silva (2018) al indagar el tema compromiso
laboral y su implicancia con la cultura
organizacional intervenida por la satisfacción
dijo que la Cultura Organizacional juega un rol
muy importante en la actitud de compromiso de
los trabajadores desarrollando la dimensión
afectiva junto con los instrumentos normativos
buscando la satisfacción como el fin común. A
sí que la Cultura Organizacional tiene
elementos que se aprovechan para desarrollar
una conducta positiva a favor de las
organizaciones.
Desde otro ángulo Naranjo (2019) Explico que
la cultura organizacional si mantiene una
relación con el desempeño que realizan los
trabajadores de una entidad, esta incidencia
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conlleva a utilizar estrategias a fin de que
puedan cumplir un mejor desempeño en sus
diversas funciones al interior de la organización
.Entonces la Cultura Organizacional es una
ayuda para los gestores porque se puede utilizar
como una herramienta para lograr un mejor
rendimiento laboral por parte de los servidores
de una organización.
Adicionalmente, dos Santos (2019) realizo un
estudio minucioso sobre cultura organizacional
y su factor exitoso para implementar la gestión
del conocimiento, concluyendo que este es de
mucha influencia en el comportamiento, el
aprendizaje y el intercambio del conocimiento
de las personas de una organización por lo que
necesita ser comprendida por su gran impacto
organizacional. Así pues, la cultura
organizacional también se asocia a la gestión
del conocimiento para el crecimiento
organizacional.
Otro punto de vista fue el de Carrillo (2019) al
considerar cultura organizacional y desempeño
financiero en las cooperativas de ahorro y
crédito ecuatorianas donde explico que la
cultura organizacional está asociada a los
resultados y al desempeño de una empresa,
existiendo una correlación fuerte y directa en el
comportamiento grupal de la cual se necesita
identificar y trabajar para obtener buenos
resultados .Esto conlleva entonces a que toda
organización debe revisar su cultura
organizacional como ingrediente para lograr
resultados rentables.
Para Cuenca Galarza (2020) sobre su trabajo de
Cultura organizacional, concluye que el
compromiso si está ligado a la cultura
organizacional y estas se relacionan y son
determinantes para la actitud de compromiso
afectivo e identidad institucional, pues al
implementar las medidas necesarias para
mejorar el reconocimiento de los trabajadores
permitirá dar una buena respuesta de
permanencia a la Institución. De esta manera,
conocer la Cultura Organizacional de una
entidad ayudara a descubrir los valores y las
necesidades afectivas que hay en los servidores
o empleados que hay al interior de las
organizaciones.
Vale (2020) por otra parte cito en su artículo
denominado efecto de la cultura organizacional
en la manera de gestionar conflictos, que la
Cultura organizacional logra un impacto
positivo en los estilos para el manejo de
conflictos a través de la colaboración, la
comunicación y el compromiso logrando una
dimensión integrativa que contribuye al
aprendizaje organizacional. Por lo que una
cultura organizacional manejada de manera
flexible puede solucionar diversos problemas y
logra que los elementos de una organización se
adapten o se acomoden de forma positiva al
modelo propuesto.
Según Cesar (2020) al plantear el papel de la
gestión de personas en el fortalecimiento del
compromiso organizacional pos pandémico
concluyo que la cultura organizacional si está
asociada a la gestión de personas, así como el
compromiso institucional al interior de las
organizaciones después de la pandemia del
covid-19 y por tanto lograr que su desempeño
laboral no disminuya valiéndose de sus
creencias y valores encontrados. De este modo
la cultura organizacional impacta de manera
positiva en la actitud del trabajador ante los
desafíos del Covid-19.
A este respecto Villacorta (2021) para su
análisis de investigación sobre Cultura
organizacional y los gobiernos locales afirmo
que las organizaciones manifiestan calidad
porque se apoyan en los conocimientos
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concentrados en la eficiencia, eficacia y el gran
desempeño y los gobiernos locales se
benefician siempre sus elementos o miembros
estén comprometidos con los programas que
estratégicamente se encuentran formulados. Por
lo que la Cultura Organizacional positiva y bien
cimentada aporta mucho a las entidades
gubernamentales.
Metodología
Población, muestra y muestreo
La población de la investigación fue de 1,200
trabajadores entre servidores nombrados y
contratados. Según Hernández S. (2014)
considero a la población como un grupo
completo de sucesos que coincide con definidas
delimitaciones. La muestra se conformó de 100
servidores activos entre nombrados y
contratados. En tal sentido Hernández (2014)
comentó que es un subconjunto de personas
predilectas sobre el cual se recoge información
y que de antemano se determina con exactitud
ya que será la representación de la población.
Dentro de los criterios de selección se consideró
una muestra de 100 trabajadores por
conveniencia de los investigadores, los cuales
fueron representativos de la población activa ya
que se desenvuelven dentro de la estructura
orgánica de la institución de acuerdo al
clasificador de cargos del sector salud del que
pertenece, tal como se detalla de la siguiente
manera.
Tabla 1 Distribución de la muestra.
Cargo
Frecuencia
Directiva Publico
6
Jefe de Departamento
10
Jefe de Oficina de Administración
10
Profesional de la Salud
15
Profesional Administrativo
15
Técnico Asistencial
22
Técnico Administrativo
22
Total
100
Fuente: Los autores.
Procedimientos
Se realizó aplicando los dos instrumentos,
cuestionario y la entrevista guiada por parte de
los encuestadores de manera presencial,
logrando obtener la información necesaria de
las dos variables de estudio. Además, se
realizaron las coordinaciones con la oficina de
planeamiento estratégico, unidad de gestión de
recursos humanos y estadística para gestionar la
autorización relacionada a la información de las
dos variables que tendrían que ser manipuladas.
Análisis de resultados.
Se han examinado primero de manera general y
luego las cuatro dimensiones que pertenecen a
la variable independiente y dependiente,
identificando primero una sola estructura en la
tabla del Anexo donde se ubica a los dos
constructos, Gestión por procesos y Cultura
organizacional. Para Gestión por procesos se
trabajaron con sus 11 indicadores que
representaron a sus tres dimensiones:
estructuras organizativas, procesos
interrelacionados y modelos de gestión. Este
constructo tuvo un alpha de Cronbach de 0.97%
la cual supera el test de fiabilidad.
Para Cultura organizacional se utilizaron 20
indicadores que también representaron a sus
cuatro dimensiones: orientación al equipo,
comunicación sistémica, motivación y gestión
del planeamiento. Al igual que el anterior
constructo su Alpha de Cronbach fue 0.963
excediendo la prueba de fiabilidad requerida
para este estudio.
Se ha procesado esta encuesta en base a 31
preguntas para las dos variables, donde se ha
agregado información de datos obtenidos del
mismo software estadístico, tomando como
referencia la modalidad de trabajo, edad y sexo
del cual muestra cierto grado de dificultad para
analizar el propósito del estudio que son en sí
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los trabajadores del Hospital de la Amistad Perú
Corea Santa Rosa II-2.
Los resultados comienzan con una descripción
general destacando lo más sobresaliente para
cada tabla que viene acompañado de una figura,
siguiendo el orden de los indicadores para cada
dimensión que se manifiestan en cada ítem y
concluye con un resumen de lo encontrado en
las dimensiones.
Tabla 2 Objetivos en su dimensión estructuras
organizativas.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
3
3%
3%
Disconforme
4
4%
7%
Neutro
17
17%
24%
Conforme
61
61%
85%
Totalmente
Conforme
15
15%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 2 se aprecia que un 61% de todos los
trabajadores del Hospital consideran necesario
identificarse y alinearse a los objetivos
propuestos en el plan operativo institucional,
mientras que el 3% muestra su total
disconformidad o cree que no es necesario.
Tabla 3 Estrategias en su dimensión estructuras
organizativas.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
8
8%
8%
Disconforme
18
18%
26%
Neutro
24
24%
50%
Conforme
39
39%
89%
Totalmente
Conforme
11
11%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 3 se observa que un 24% de los
trabajadores del Hospital dudan que el director
y su equipo de gestión se valgan de las
habilidades y la buena programación para
alcanzar los logros previstos, solo un del 11%
está totalmente conforme con esta propuesta.
Tabla 4 Políticas de gestión en su dimensión estructuras
organizativas.
Frecuencia
%
%
Acumulado
11
11%
11%
20
20%
31%
30
30%
61%
33
33%
94%
6
6%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 4 se observa un equilibrio para la
aplicación de los diferentes tipos de políticas de
acuerdo a la necesidad del personal, 20%
muestra desacuerdo con esta afirmación al estar
disconformes, un 30% por ciento lo duda y solo
un 33% si de esta de acuerdo señalando estar
conforme de esta aplicación.
Tabla 5 Formalización en su dimensión estructuras
organizativas.
Frecuencia
%
%
Acumulado
1
1%
1%
8
8%
9%
9
9%
18%
58
58%
76%
24
24%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 5 se examina que un 58% de los
trabajadores del Hospital están de acuerdo que
se haga un seguimiento oficial a las directivas y
procedimientos vigentes en el hospital y en el
sector, mostrándose que es unánime y
ligeramente solo un 1% expresa total
disconformidad.
Ciencia y Educación (ISSN 2707-3378)
Vol. 2 No. 9
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Tabla 6 Descentralización en su dimensión estructuras
organizativas.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
2
2%
2%
Disconforme
7
7%
9%
Neutro
21
21%
30%
Conforme
57
57%
87%
Totalmente
Conforme
13
13%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 6 se observa que un 57% de los
trabajadores del Hospital están conformes con
la afirmación de que los jefes de las unidades
orgánicas administrativas y asistenciales
deleguen funciones al personal que se tiene a su
cargo, así mismo se examina que solo un 9%
cree que esto no se lleva a cabo porque señala
su disconformidad.
Tabla 7 Procesos estratégicos en su dimensión; Procesos
Interrelacionados.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
2
2%
2%
Disconforme
27
27%
29%
Neutro
36
36%
65%
Conforme
32
32%
97%
Totalmente
Conforme
3
3%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 7, un 36% de los trabajadores del
Hospital dudan que el personal tenga
conocimientos amplios sobre procesos
estratégicos y áreas relacionadas a las mismas,
otro 29% por lo mismo muestra disconformidad
de que esto sea cierto.
Tabla 8 Procesos operativos en su dimensión Procesos
Interrelacionados.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
1
1%
1%
Disconforme
5
5%
6%
Neutro
11
11%
17%
Conforme
57
57%
74%
Totalmente
Conforme
26
26%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 9 y figura 10, un 57% de los
servidores está de acuerdo que al personal se le
alcance más conocimientos de lo que son
procesos operativos junto con las áreas donde se
desempeñan, lo secunda un 26% de totalmente
conforme de poner en práctica esta afirmación.
Tabla 9 Procesos de soporte en su dimensión Procesos
Interrelacionados.
Frecuencia
%
%
Acumulado
2
2%
2%
7
7%
9%
11
11%
20%
50
50%
70%
30
30%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 9, con un unánime 50% de
conformidad los trabajadores del Hospital
afirman que el trabajador de salud debe mostrar
un alto grado de entendimiento sobre los
procesos de soporte para poder desempeñarse
bien. Solo un 9% no concuerda con este parecer.
Tabla 10 Efectividad en su dimensión Modelos de
gestión.
Frecuencia
%
%
Acumulado
2
2%
2%
25
25%
27%
24
24%
51%
42
42%
93%
7
7%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 10, se examina que apenas el 42%
los trabajadores del hospital expresan
conformidad de que todo servidor tener un
conocimiento idóneo y correcto para dar una
buena atención a los pacientes. Otro grupo
contrario a este es el que lo duda y el que está
disconforme, ambos suman un 51% lo cual si
resulta preocupante porque se trata de la razón
de ser que es el paciente.
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Tabla 11 Eficiencia en su dimensión Modelos de gestión.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
1
1%
1%
Disconforme
15
15%
16%
Neutro
30
30%
46%
Conforme
42
42%
88%
Totalmente
Conforme
12
12%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 11, un 54% de los trabajadores del
hospital si ven la importancia el plan de
eficiencia del establecimiento aprobado por la
dirección, sin embargo, hay desconocimiento de
un buen grupo que es del 46% al mantenerse
neutral y disconforme en este importante
documento de gestión.
Tabla 12 Eficacia en su dimensión Modelos de gestión.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
2
2%
2%
Disconforme
26
26%
28%
Neutro
26
26%
54%
Conforme
41
41%
95%
Totalmente
Conforme
5
5%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 12, un 46% se destaca que el
personal que labora en el hospital si cree que se
está considerando el desarrollo de los planes
alternativos de trabajo como una buena práctica,
aunque desde otra óptica un 54% muestra
disconformidad a esta afirmación
Tabla 13 Autogestión de grupo en su dimensión
Orientación al equipo.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
1
1%
1%
Disconforme
14
14%
15%
Neutro
15
15%
30%
Conforme
55
55%
85%
Totalmente
Conforme
15
15%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 13, el 55% está considerando
positivamente que si existe apoyo mutuo para
lograr las tareas o actividades encomendadas y
un 14% que consideramos como mínimo no le
da importancia al mostrar su disconformidad
Tabla 14 Actitud participativa en su dimensión
Orientación al equipo.
Frecuencia
%
%
Acumulado
1
1%
1%
16
16%
17%
15
15%
32%
54
54%
86%
14
14%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 14, se encuentra que el 68% de los
trabajadores del hospital si cree en la buena
disposición para apoyar a sus compañeros de
trabajo que lo necesitan cuando se les requiere,
muy por debajo están los que están
disconformes con un 32%, pues no creen que
esto se practique
Tabla 15 Seguridad psicológica en su dimensión
Orientación al equipo.
Frecuencia
%
%
Acumulado
5
5%
5%
17
17%
22%
15
15%
37%
46
46%
83%
17
17%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 15, el 63% de los trabajadores del
hospital expresan una conformidad favorable al
sentir con esta afirmación que los colaboradores
se sienten libres de expresar cualquier
desacuerdo a su jefe inmediato demostrando así
una cultura positiva, un 37 % no cree que se esté
cumpliendo porque muestra su disconformidad.
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Tabla 16 Liderazgo en su dimensión Orientación al
equipo.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
3
3%
3%
Disconforme
12
12%
15%
Neutro
20
20%
35%
Conforme
56
56%
91%
Totalmente
Conforme
9
9%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 16, el 65% de los trabajadores del
hospital expresan una conformidad favorable al
sentir con esta afirmación que los colaboradores
se sienten libres de expresar cualquier
desacuerdo a su jefe inmediato demostrando así
una cultura positiva, un 35 % no cree que se esté
cumpliendo porque muestra su disconformidad.
Tabla 17 Clima de confianza en su dimensión
Orientación al equipo.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
2
2%
2%
Disconforme
11
11%
13%
Neutro
17
17%
30%
Conforme
56
56%
86%
Totalmente
Conforme
14
14%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 17, el 70% de los trabajadores del
establecimiento responde positivamente de
manera conforme de que a nivel de las
diferentes áreas se valoran y se respetan entre
sus compañeros de trabajo a pesar de tener
ciertas diferencias. Esto se refleja por solo un
30% solo muestra su disconformidad.
Tabla 18 Identidad en su dimensión comunicación
sistémica.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
3
3%
3%
Disconforme
15
15%
18%
Neutro
15
15%
33%
Conforme
51
51%
84%
Totalmente
Conforme
16
16%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 18, más del 67% del personal del
establecimiento opinan favorablemente al dar
su conformidad de todos se identifican
verdaderamente con la entidad. Un 33% no lo
cree por eso expresa su disconformidad
Tabla 19 Dirección en su dimensión comunicación
sistémica.
Frecuencia
%
%
Acumulado
4
4%
4%
6
6%
10%
26
26%
36%
46
46%
82%
18
18%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 19, el 64% de los trabajadores del
establecimiento creen de manera conforme que
todos los colaboradores de la organización van
en dirección de los objetivos propuestos, solo
un pequeño 36% muestra disconformidad por lo
que se muestra una cultura positiva en esta
afirmación
Tabla 20 Cordialidad en su dimensión comunicación
sistémica.
Frecuencia
%
%
Acumulado
2
2%
2%
6
6%
8%
16
16%
24%
60
60%
84%
16
16%
100%
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 20, es destacable que en el hospital
los trabajadores como compañeros de trabajo se
distingan por ser cordiales al comunicarse
durante los horarios de trabajo el 76% lo
confirma con su conformidad, solo apenas un
24% no están de acuerdo al mostrar su
disconformidad.
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Tabla 21 Fomentar en su dimensión comunicación
sistémica.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
4
4%
4%
Disconforme
18
18%
22%
Neutro
16
16%
38%
Conforme
51
51%
89%
Totalmente
Conforme
11
11%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 21, se da conformidad con más del
62%, al señalar los trabajadores que los
superiores tienen siempre la iniciativa en el
fomento de las buenas relaciones y el clima
laboral con cada una de las áreas del
establecimiento, un 38% no lo está o no cree al
mostrar disconformidad con esta afirmación
presentada.
Tabla 22 Compartir en su dimensión comunicación
sistémica.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
1
1%
1%
Disconforme
11
11%
12%
Neutro
21
21%
33%
Conforme
57
57%
90%
Totalmente
Conforme
10
10%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 22, los trabajadores encuestados
muestran su conformidad en un 67% al decir
que el compartir experiencias y conocimientos
es una práctica cotidiana que se da entre los
colaboradores de las diferentes áreas
administrativas o asistenciales. Solo un 33% no
concuerda con este parecer pues muestran su
disconformidad.
Tabla 23 Desempeño en su dimensión Motivación.
Categoría
Frecuencia
%
%Acumulado
Totalmente
Disconforme
3
3%
3%
Disconforme
15
15%
18%
Neutro
19
19%
37%
Conforme
48
48%
85%
Totalmente
Conforme
15
15%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 23, los trabajadores encuestados
podríamos decir que un 67% están de acuerdo
de que los trabajadores del hospital conocen
claramente sus funciones de tal manera que
logran rendir satisfactoriamente las tareas que
se encomiendan, apenas un 33% no lo creen o
muestran su disconformidad
Tabla 24 Crecimiento en su dimensión Motivación.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
10
10%
10%
Disconforme
21
21%
31%
Neutro
15
15%
46%
Conforme
38
38%
84%
Totalmente
Conforme
16
16%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 24, se muestra una segmentación en
esta encuesta, de que los trabajadores si se dan
las oportunidades para seguir creciendo
profesionalmente desde el lugar donde uno
trabaja, el 38% y 16% la cual hacen un total de
54% lo afirman de manera positiva, pero el 46%
lo duda y no está de acuerdo al mostrar
disconformidad.
Tabla 25 Honestidad en su dimensión Motivación.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
18
18%
18%
Disconforme
18
18%
36%
Neutro
36
36%
72%
Conforme
24
24%
96%
Totalmente
Conforme
4
4%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 25, se logra observar una situación
preocupante, es decir, los trabajadores creen
que los colaboradores del hospital están
sacando ventaja del cargo utilizando los
recursos del hospital para beneficio personal,
esta conclusión se da por que el 28% da
conformidad a este hecho y 72% dudan o se
encuentran disconformes al responder a esta
afirmación.
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Tabla 26 Puntualidad en su dimensión Motivación.
Categoría
Frecuencia
%
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
10
10%
10%
Disconforme
23
23%
33%
Neutro
25
25%
58%
Conforme
34
34%
92%
Totalmente
Conforme
8
8%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 26 hay conformidad con un 42% de
que todo el personal desde el director hasta el
último empleado de más baja categoría cumple
con los horarios establecidos de ingreso y
salida, sin embargo 25% lo dudan y 33 % no
expresa conformidad, por lo que no cree que
esta afirmación sea cierta
Tabla 27 Respeto en su dimensión Motivación.
Categoría
Frecuencia
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
8
8%
8%
Disconforme
12
12%
20%
Neutro
28
28%
48%
Conforme
43
43%
91%
Totalmente
Conforme
9
9%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 27, los trabajadores del hospital
muestran poca disconformidad con un 20%,
pero más del 80% si está convencido de que en
el hospital se le muestra respeto a los
desacuerdos o puntos de vista diferentes que
exista con otros colaboradores, siendo esto
positivo para la cultura organizacional en la
institución.
Tabla 28 Corto, mediano y largo plazo en su dimensión
Gestión del Planeamiento.
Categoría
Frecuencia
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
3
3%
3%
Disconforme
15
15%
18%
Neutro
43
43%
61%
Conforme
36
36%
97%
Totalmente
Conforme
3
3%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 28, se observa un desconocimiento
de lo que son proyectos, el 43% los trabajadores
del hospital mantienen una actitud neutral y lo
expresan porque no sabe si los proyectos del
hospital son de corto, mediano y largo plazo. Un
15% solo muestra su disconformidad.
Tabla 29 Plan en su dimensión Gestión del
Planeamiento.
Categoría
Frecuencia
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
9
9%
3%
Disconforme
16
16%
18%
Neutro
30
30%
61%
Conforme
39
39%
97%
Totalmente
Conforme
6
6%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 29, casi hay un conflicto sobre si los
planes se elaboran y se actualizan en forma
anual. 39% está conforme con esta afirmación,
pero la duda de un 30% y la disconformidad de
un 16 % de los trabajadores expresa que no
concuerda con la afirmación planteada.
Tabla 30 Planificación en su dimensión Gestión del
Planeamiento.
Categoría
Frecuencia
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
4
4%
4%
Disconforme
16
16%
20%
Neutro
27
27%
47%
Conforme
44
44%
91%
Totalmente
Conforme
9
9%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 30, los trabajadores del
establecimiento si creen con un 44% de
conformidad que desde el lugar donde uno se
desempeña como trabajador es capaz de
participar la planificación a favor del hospital.
No así en un 20% de trabajadores no lo acepta
al mostrar disconformidad
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Página 98
Tabla 31 Plan estratégico en su dimensión Gestión del
Planeamiento.
Categoría
Frecuencia
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
18
18%
18%
Disconforme
21
21%
39%
Neutro
31
31%
70%
Conforme
27
27%
97%
Totalmente
Conforme
3
3%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 31, Los trabajadores del hospital
muestran incertidumbre con esta afirmación de
que se conoce el plan estratégico del hospital al
dudar o permanecer neutrales con un 31 %, pero
quienes muestran disconformidad suman a un
39 % lo que indica que hay una actitud negativa
a esta información.
Tabla 32 Ejecución en su dimensión Gestión del
Planeamiento.
Categoría
Frecuencia
%
Acumulado
Totalmente
Disconforme
13
13%
13%
Disconforme
11
11%
24%
Neutro
35
35%
59%
Conforme
37
37%
96%
Totalmente
Conforme
4
4%
100%
Total
100
100%
Fuente: Datos proporcionados por el cuestionario.
En la tabla 32, se observa que los trabajadores
en un 37% con conformidad reconocen que, si
se logran ejecutar los planes diseñados por el
equipo de gestión del hospital, pero un 35% lo
duda y un 11% no lo cree al mostrar
disconformidad a esta afirmación
Discusión
Sobre la base de los resultados encontrados,
admitimos la hipótesis general de que, si se
diseña un tipo de gestión por procesos de
aplicación futura, entonces se logra desarrollar
la cultura organizacional en el Hospital de la
Amistad Perú Corea Santa Rosa II-2.
El objetivo diagnóstico de la Gestión por
Procesos y la Cultura Organizacional del
Hospital Santa Rosa II-2,se encuentra que un
63% es favorable a la estructuras organizativas,
pero la proporción de abstención y no
conformidad del resto de trabajadores, muestra
que la gestión por procesos encontraría cierta
dificultad debido a una cultura resistente, en
relación a lo argumentado por Paredes (2017) el
cual indica que la cultura organizacional se
puede vincular directamente a los procesos
estratégicos lo cual tiene que ver con el
resultado encontrado en los indicadores.
Roca (2016) resalta que primero se debe
cambiar el modo de pensar y sentir de sus
miembros, lo cual se relaciona con el resultado
obtenido de que un 30% de trabajadores
muestra reserva en sus comentarios, esta duda
adiciona al 31% de encuestados un pensamiento
negativo de que en la institución en realidad se
aplican diferentes tipos de políticas a favor del
personal, entonces resulta necesario que para
este cambio organizacional de implantar
procesos primero se debe preparar una buena
cultura.
Guerrero & Urteaga (2017) en su indagación
investigativa encontraron que la Gestión por
Procesos se puede distribuir en procesos
operativos, estratégicos y de apoyo, sin
embargo, con los resultados obtenidos, el
diagnóstico para la dimensión procesos
interrelacionados muestra que más del 64% es
optimista, pero la otra diferencia no se anima
porque piensa que estos procesos son muy
complejos, pensamiento que no se ajusta al
trabajo teórico, por lo que se necesita crear una
buena cultura para poder aplicar la gestión por
procesos en sus niveles operativos, estratégicos
y de soporte.
Guanín ( 2015) expreso que los modelos de
gestión optimizan los servicios haciéndolos más
efectivos, más eficaces y eficientes
concordando con los resultados en el
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diagnóstico para la dimensión modelos de
gestión ,por qué se visualiza una buena actitud
para para poder colaborar con los indicadores de
gestión que involucran a la efectividad, la
eficiencia y la eficacia, a pesar de encontrar un
54% de aceptación, el porcentaje diferencial es
alentador porque en su mayoría sobresale la
incertidumbre mas no la negación por lo que la
Gestión por Procesos ayudara a levantar estos
indicadores.
Un examen a la orientación al equipo como
parte de la cultura organizacional nos deja una
impresión favorable, encontrar que más del
63% de trabajadores muestran buena
disposición a trabajar como equipo con un
agradable clima laboral factor determinante
porque según lo investigado por Piñero (2018)
el clima es uno de los componentes que sumado
a otros componentes harán efectiva el desarrollo
y la productividad deseada asegurando que se
cumpla la meta propuesta de la organización.
Al evaluar la dimensión comunicación
sistémica nos lleva a estimar que la gestión por
procesos encuentra un camino favorable por
esta cultura, pues más del 63% respalda la
comunicación organizada basada en la
iniciativa y la distribución del conocimiento
como una experiencia compartida ,por lo que
implementar procesos si será viable y resulta
relevante encontrar que solo un 15% no
compartiría este juicio ,punto de vista muy
contrario a dos Santos (2019) que afirmo que el
intercambio del conocimiento es la clave de la
gestión del conocimiento para crear impacto en
la organización.
Por el lado de la motivación como dimensión de
la cultura organizacional a penas se llega al 47%
donde los trabajadores creen que se pueden
desarrollar estos indicadores de honestidad,
crecimiento, puntualidad y respeto, pero este
resultado es preocupante porque no cubre las
expectativas para tener una cultura lista para
recibir la gestión por procesos por la ausencia
de la cultura grupal que considero Pedrajas &
Rejas (2020) por que estaría orientado a la
cooperación y participación.
La última dimensión para su estudio que es la
gestión del planeamiento, mostro que es
alentador encontrar una cultura dispuesta a
trabajar con el planeamiento en sus diversas
formas, el 41% encuentra satisfacción sobre
indicadores como son el plan y el plan
estratégico contrario al 26% que piensa que no
se trabaja con ello. Sobre este contexto existe un
comparativo congruente entre el estudio de
investigación de gestión por procesos realizado
por Rodríguez (2017) y el trabajo de
investigación de cultura organizacional de
Paredes (2017) que ambas variables se vinculan
con el planeamiento estratégico.
Confeccionar un modelo de gestión por
procesos orientado a la cultura organizacional
del Hospital Sta. Rosa II-2, como segundo
objetivo si es aceptable, porque en el primer
constructo los procesos interrelacionados
muestran un terreno preparado para la
elaboración no solo de uno sino de varios
modelos de gestión por procesos, relacionados
a los procesos estratégicos, operativos y de
soporte. Este modelo de gestión sentaría una
base para la implementación de una propuesta
futura que sería aceptada por el gran porcentaje
de aceptación encontrado en esta encuesta.
Confeccionar un modelo de gestión por
procesos si tiene asidero, tenemos el caso de
Porras (2016) que en su estudio de investigación
propuso modelo de gestión por procesos
aplicado al sector naval para empresas
astilleras. León (2019) propuso una ficha de
procesos, Mescua y Ampuero (2020) la
metodología BPM adaptado a un Centro de
Salud. Barón, (2017) para una obra de
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restauración el modelo EFQM. Chávez (2018)
un modelo de gestión apoyado en las TICs y
Cabrera (2018) propuso también un modelo de
mejora de procesos aplicado a una industria
cementera.
El constructo gestión por procesos, encontró a
los procesos estratégicos, procesos operativos y
los procesos de apoyo como la vértebra
principal para esta investigación por lo que la
confección de este modelo estará sujeto a este
constructo bajo las recomendaciones y marco
normativo vigente que tiene a cargo la secretaria
de gestión pública de la PCM que tiene a cargo
la modernización del estado en materia de lo
que es gestión por procesos.
Concerniente al tercer objetivo, si se puede
validar un modelo de Gestión por Procesos
orientado a la Cultura Organizacional , Moreno
(2017) confirmo en sus estudio de investigación
que una metodología o diseño propuesto puede
ser validado y de acuerdo al resultado favorable
el personal del Hospital tendrían que participar
en la conformación de equipos que alcanzara su
propuesta de procesos y por ende la validación
de las mismas a fin de impulsar el nuevo
rediseño de procesos para el cambio
organizacional por lo se cumplirá con el
objetivo específico planteado .
Encontramos que los resultados si guardan
relación con lo que han sostenido León C,
(2019), Mescua y Ampuero (2020) y Pasache,
(2018) de sobre Gestión por Procesos que estos
mejoran los sistemas de gestión haciéndolos
más efectivos. Los autores expresaron que la
gestión por procesos da buenos resultados
porque se utilizan los criterios de eficacia,
eficiencia, estrategias y mejora la calidad de
atención que se ofrece en la entidad, siendo
acorde a lo que se busca en esta investigación.
De los autores expuestos en este estudio,
encontramos que no se concuerda con la
cantidad de los procesos expuesto en este
análisis de resultados. Maldonado (2018)
distingue a cuatro procesos como necesarios,
describiéndolos como: operacional, de soporte,
de gerencia y de mando. Sin embargo,
Contreras (2017) considera como importantes
solo a tres procesos, del cual los definió como
estratégicos, el misional y el de apoyo. Que a su
entender son los procesos que más se utilizan.
Para este estudio del constructo gestión por
procesos se está utilizando solo a tres que son la
esencia misma de la cadena de valor, por ser
relevantes al participar primero en las acciones
estratégicas, luego la parte misional u operativa
y finalmente los servicios u oficinas de apoyo o
soporte. Esto armoniza bien con la propuesta de
la PCM a través de la secretaria de Gestión
Pública, que busca implementar Gestión por
Procesos y lo sustentado por Contreras (2017).
Al respecto los autores pueden escoger o variar
la selección de los procesos, pero al existir gran
pluralidad, muchos concuerdan que deben
existir solo tres grupos que se vinculan con el
trabajo de una organización, en ese marco se
permitirá observar mejor de manera global
todas las actividades que se realicen dentro de
ellas.
En este contexto de lo que se ha investigado
resulta valido el aporte de Marín Gonzales, F.
(2021) quien considero solo a estos tres grupos:
los estratégicos; porque están asociados a la
estrategia de la organización, los operativos;
porque tratan directamente con la ejecución del
producto hacia el éxito deseado y los de apoyo
o soporte; porque se orientan a brindar el
sustento a los procesos que se efectúan al
interior de la organización.
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Los resultados encontrados para la primera
variable de gestión por procesos son aceptables,
los procesos interrelacionados expuestos como
estratégicos, operativos y de soporte no solo han
mostrado ser positivos en estos resultados, si no
que han resultado ser idóneos por que han
logrado ordenar muchas empresas del sector
privado y coincide con la definición teórica de
Osejo (2017), de que estos procesos son una
cadena estructurada de acciones que se duplican
y generan un coste esencial para el beneficiario.
Para Cultura organizacional encontramos que es
relevante el trabajo en equipo encontrado en
estos resultados estadísticos, sobresaliendo la
buena comunicación, característico de una
buena cultura empresarial ya que la
comunicación genera confianza que es uno de
los valores necesarios para el grupo humano de
trabajo. Esto concuerda con la base teórica
descrita por Sanabria E. (2018), que menciono
que la cultura organizacional es una agrupación
de valores y costumbres que con prácticas
usuales ayuda a enfrentar con éxito los desafíos
que se dan en las organizaciones.
En cuanto al resultado de las tablas,
encontramos que la tabla 4 tuvo un 39% a favor
de las políticas de gestión, sin embargo,
encontrar 31% de desaprobación y la no
intervención de los demás nos permite apreciar
que no hay una solides de una estructura
organizacional fuerte por lo que la gestión por
procesos en este momento no es coherente por
lo que afirmo Cabrera (2018) en su
investigación de que la gestión por procesos
contribuye al logro de los sistemas integrados
donde se aplican las diferentes políticas de
gestión.
En la tabla 7 se observa que un 36% de los
trabajadores del hospital desconoce lo que son
los procesos estratégicos, incluso un 27% no
está conforme, demostrando que como
organización no está preparada para la
implementación de la Gestión por Procesos y no
se cumpliría lo que dijo Alarcón (2018) sobre
Gestión por Procesos que son una guía de
gestión para la administración pública siempre
y cuando muestre el interés para lograr
identificar y definir lo que son los procesos.
En la tabla 9 al seguir considerando los procesos
interrelacionados, existe un 50% de
conformidad a favor de los procesos operativos
o de soporte por parte de los trabajadores del
establecimiento, esto se debe a que, si se siente
involucrados en lo que respecta a Gestión por
procesos, siendo el soporte los recursos
humanos tal como lo describió Maldonado
(2018), dejando así una gran oportunidad para
que los gestores hospitalarios tomen la
iniciativa para este cambio.
En la tabla 10 al considerar el indicador
efectividad para una buena atención, el 42% de
los trabajadores si está de acuerdo que el
personal tenga los conocimientos idóneos para
desenvolverse mejor y hacer una labor más
efectiva, sin embargo, Mescua y Ampuero
(2020) no mencionaron que la gestión del
conocimiento haga efectiva una gestión, si no
que la efectividad se logra mediante los
procesos gestionados y así lograr buenos
estándares de la atención de calidad.
Encontramos que en la tabla 13 que el 55% de
los encuestados mira de manera positiva que en
el hospital la autogestión o empoderamiento se
puede conseguir porque es parte de su cultura
organizacional, de tal manera que como grupo
humano están orientados al trabajo en equipo y
puedan actuar de manera activa, tal como lo
definió Abad (2020) que al relacionarse como
parte de un todo tratan de alcanzar la misión que
es la principal razón de ser pues logran trasmitir
y compartir uno con otro.
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De igual manera para la tabla 16, pensando en
la orientación al equipo a través del liderazgo el
56% de los participantes a esta encuesta
tuvieron una actitud positiva al contestar que
existe la motivación para trabajar en equipo, lo
que da por sentado de que si hay una buena
Cultura Organizacional en el establecimiento,
concordando con lo que expreso Días, (2020)
cuando hizo la definición conceptual de que lo
que es la cultura organizacional , señalando que
es una manifestación propia y que sus miembros
interactúan entre si junto al liderazgo.
Por otra parte, en la tabla 19 se aprecia una gran
aceptación de un 46% de que se camina en la
dirección apropiada hacia los objetivos de la
entidad lo que se pone de manifiesto una buena
cultura organizacional ,esto es aceptado por
Cazares (2020) que la organización con sentido
de dirección es una de las dimensiones de la
cultura organizacional ,esta posición coincide
con lo que expreso Gutiérrez (2019) de que la
gestión por procesos ayuda a la conducción y
ejecución de forma integral las funciones
inmersas para la dirección colectiva de los
departamentos y/o servicios.
La tabla 20 señala un destacable 60% de
opinión favorable de que los trabajadores si se
comunican cordialmente como grupo, esta
percepción ayuda a entender que, si hay una
buena base para el establecimiento de la gestión
por procesos, por tener una cultura
organizacional positiva, tal como indico
Pedrajas & Rejas (2020) que una que una de las
características de la cultura grupal es que los
miembros de esta organización con sus motivos,
y sus procesos se orientan a la cooperación y
participación. Este tipo de cultura es flexible y
se apoyan mutuamente como grupo.
De la tabla 23 se encontró un resultado muy
favorable donde el 62% contestan que, si
pueden desempeñarse satisfactoriamente
debido a que conocen sus funciones. Estas
respuestas se alinean a los resultados
encontrados por Bastos (2017) al decir que la
cultura organizacional está asociada al
desempeño del líder y de sus trabajadores,
factor determinante para que la gestión por
procesos no tenga inconvenientes durante su
puesta en marcha dentro de la organización.
En la tabla 25 relacionado a la honestidad que
se vincula con la motivación , encontramos que
un 36% de los trabajadores duda de este valor y
más del 24% pone en tela de juicio que exista
honestidad, por lo que se pierde la motivación,
entonces la presente cultura organizacional no
cumple con una de las dimensiones propuestas
por Casarez (2020), que es el estímulo, el
compromiso y el involucramiento, aspectos
muy ajenos a la mayor parte del personal del
Hospital de la Amistad Perú Corea Santa Rosa
II-2.
La tabla 27 considera que más del 50% de los
trabajadores se muestran respeto cuando se
presentan puntos de vista diferentes, esto es
muy importante porque el respeto es uno de los
valores primordiales que debe haber en toda
organización y precisamente la identificación
de una buena cultura organizacional para poder
facilitar la implantación de la gestión por
proceso son los valores , aspectos que Sanabria
(2019) conceptualizo a la cultura como un
grupo de valores, costumbres y que con
prácticas usuales pueden enfrentar con éxito los
desafíos que se dan en las organizaciones.
En la tabla 31 encontramos que 39% de los
trabajadores manifiestan que no se conocen los
planes estratégicos del hospital y otro 31% lo
duda, lo que queda demostrado que la actual
cultura organizacional no es favorece la
implantación de Gestión por Procesos, es decir
este resultado no concuerda con lo explicado
por Castellanos (2020) que una cultura
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organizacional debe contener elementos como
son las normas o reglas que marcan la pauta en
una empresa y que busca regular procesos,
entonces si no conocen los planes la entidad
caminara sin rumbo.
Las tablas que se han omitido en la discusión de
este capítulo para el primer constructo no han
contribuido mucho con la información que a
nuestro juicio estos indicadores no resultaron
ser apropiados para el acompañamiento de la
dimensión y creemos que debe estar dirigido
más a los procesos interrelacionados en cambio
las tablas que se han omitido de comentar en
este capítulo para el segundo constructo
obedece a que muchas de ellas están asociadas
a tal punto que pareciera que estos indicadores
se exponieran de forma reiterativa.
La percepción de la mayor parte de los
trabajadores es que existe un grado de exigencia
para que el personal se identifique y se alinee a
los objetivos del hospital, pero debido a la poca
motivación que existe puede resultar
inaceptable para algunos la propuesta de una
mejora de procesos a través de la gestión por
procesos, de esta manera se reafirma lo que se
propuso en las teorías de la investigación.
Los intentos de cambio de la gestión
organizacional actualmente obedecen más a
coyunturas políticas y de orden jerárquico y con
funciones de manera vertical, manteniendo una
estructura orgánica desfasada, originando
etapas de transformación de una gestión a otra
afectando el clima laboral por eso es que antes
de introducir la gestión por procesos será
necesario mejorar un poco más la cultura
organizacional, de tal manera que al lograr que
esta sea favorable o positiva esta servirá como
un insumo para implantar la gestión por
procesos.
Otra dificultad que hemos encontrado para este
trabajo de investigación es que no fue posible
comparar los resultados encontrados con otras
fuentes de investigación debido a que pocos
investigadores se han ocupado de este tema de
gestión por procesos, lo poco que se ha
conseguido ha estado siempre asociado al tipo
empresarial o corporativo, lo que se deduce que
el Estado recién desea implementarlo, hasta el
momento se ha nombrado como una estrategia,
pero su abordamiento no es claro y no está
siendo acompañado de un programa ágil y
eficiente.
Un inconveniente presentado para este estudio
de investigación es que al momento de usar el
instrumento el personal tenía poca
disponibilidad de tiempo para resolver las
preguntas sumado a ello que el personal
asistencial no estaba muy bien familiarizado
con los temas administrativos, aspectos que no
contribuyeron a que los resultados de la
información recibida sean totalmente
convincentes de tal manera que le resta fortaleza
al trabajo que necesitaba ser analizado por que
a través de este instrumento se tenía que
conocer el modo de pensar y el sentir de los
integrantes de la organización.
Otro aspecto a tratar para esta investigación es
que, al tratar de descubrir y analizar la gestión
por procesos por otros investigadores, abunda el
tecnicismo, el leguaje cuantitativo y por ser
muy complejo en sus nuevas metodologías a
resultado difícil en algunos campos su
interpretación, como por ejemplo los trabajos de
Barón (2017), Martin (2017), Cabrera (2018).
Por lo que recomendamos que para este tipo de
trabajo relacionado a procesos el investigador
debe tener una base y estar bien familiarizado
con las nuevas innovaciones sobre todo con las
investigaciones internacionales.
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Conclusión.
Nuestro análisis teórico demostró que a pesar de
existir algunos aspectos débiles de la cultura
organizacional del Hospital de la Amistad Perú
Corea Santa Rosa II-2 la Gestión por procesos
como nueva herramienta de gestión si influirá
de manera positiva en gran proporción sobre la
Cultura de sus trabajadores, y el resultado de sus
impresiones demuestra en el fondo que si
desean que haya un nuevo cambio de trabajo
organizacional para beneficio del trabajador y
del público.
Que la Gestión Procesos puede ser útil cuando
existe la buena disposición de sus miembros
cuando estos se alinean a los objetivos que están
delineados en los documentos de gestión del
Hospital de la Amistad Perú Corea Santa Rosa
II-2.
Así mismo, que los procesos si se logran
interrelacionar siempre y cuando los
trabajadores llegan a tener un amplio
conocimiento y entendimiento de cada proceso,
lo cual despierta expectativa por ser algo nuevo
en el Hospital de la Amistad Perú Corea Rosa
Santa II-2.
La Cultura Organizacional con efectos
negativos solo produce atraso o interrupciones
en las labores administrativas en muchos casos
ocasionando demora o cancelación de proyectos
que están encaminados, rotación innecesaria
del personal sin criterios técnicos y muy
disponibles a la gestión de turno, utilización de
políticas opuestas a lo que manejo la
administración anterior.
La Cultura Organizacional afecta la conducta de
los trabajadores y por ende al desempeño
laboral de los mismos y más aun no saber de sus
actitudes, formas de pensar y creencias al
interior de la Entidad.
Si sobresale una cultura organizacional negativa
y resistente a los nuevos cambios, se observará
que los directores ejecutivos y sus funcionarios
“interinos” seguirán los mismos procedimientos
de gestiones anteriores.
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